Дипломная работа: Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")

Дипломная работа: Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Раздел 1 Стратегия предприятия как основа развития его деятельности

1.1 Теоретические предпосылки выработки стратегии развития

1.2 Виды разрабатываемых стратегий

1.3 Стратегический анализ. Оценка среды предприятия

Раздел 2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ имущественного состояния предприятия

2.3 Анализ оборотных средств предприятия

2.4 Анализ источников финансирования имущества предприятия

2.5 Финансовая устойчивости предприятия

2.6 Ликвидность предприятия

2.7 Деловая активность предприятия

2.8 Основные финансовые результаты деятельности

Раздел 3 Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Стратегическое планирование деятельности предприятия

3.2 Анализ внешней среды

3.4 Выбор стратегии

Раздел 4 Охрана труда

4.1 Задача в области охраны труда

4.2 Анализ опасных и вредных факторов

4.2 Анализ опасных и вредных факторов

4.3 Расследование, учет и анализ несчастных случаев на производстве

4.5 Пожарная безопасность

4.6 Мероприятия по улучшению состояния охраны труда и предупреждения производственного травматизма

на данном предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из наиболее актуальных заданий современного развития экономики Украины является создание условий эффективного и динамичного перехода к рыночным отношениям. При этом очень важным вопросом является реорганизация чрезмерной концентрации и монополизации производства, совершенствование организационных и структурных отношений, пересмотр устарелых командных экономических связей и методов управления.

Практическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения нормальной работы предприятия не только на сегодняшний день, но и в перспективе зависит от уровня освоения методологии и методов стратегического управления.

Понятие “стратегия” в отрасли управления предприятием как социально-экономической системой предполагает долгосрочный комплексный план действий руководства соответствующим коллективом, направленный на достижение миссии организации. Стратегия предприятия является основой стратегического планирования, с помощью которой на предприятии решается комплекс проблем, связанных с целенаправленной переориентацией выпуска продукции новой номенклатуры и ассортимента, применением новых технологий, развитием маркетинга, совершенствованием структуры управления, своевременной и качественной подготовкой и переподготовкой кадров.

Проблемы формирования стратегических направлений деятельности предприятий Украины связаны не столько с освоением новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом в стране. Другими словами речь идет об антикризисном управлении в условиях спада производства и нестабильности экономики.

Условия функционирования предприятий и организаций на сегодняшний день резко изменяются на макро- и микроэкономическом уровне. Даже в условиях переходной экономики, не говоря уже о рыночной, неприемлемыми становятся жесткое администрирование, традиционно «социалистические» методы планирования на перспективу от достигнутого уровня, ориентация не на рыночные потребности, а лишь на возможности производства и т.д. Это означает, что каждому предприятию теперь необходимо самостоятельно решать проблемы, которые раньше или не возникали, или решались другим способом на другом уровне.

Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы ее реализации.

В этих сложных условиях многие отечественные предприятия считают, что разработка и внедрение стратегии развития их бизнеса преждевременна. «Объективность» такого мнения крайне ошибочна, а неспособность предвидеть и отсутствие информации об имеющихся методах и приемах антикризисного управления и планировании при спадах производства и его нестабильность зачастую может привести к полному банкротству предприятия. Только успешное овладение методами и подходами современного управления с учетом постоянно изменяющихся условий рынка позволит предприятиям работать стабильно и обеспечить им перспективу роста.

Объектом дипломного проектирования, на примере которого рассмотрены вопросы формирования стратегии деятельности предприятия в современных условиях, является ОАО «Симферопольский завод пластмасс».

Раздел 1

Стратегия предприятия как основа развития его деятельности

1.1 Теоретические предпосылки выработки стратегии развития

Осмысление сути условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед организацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов её развития. В условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок, мы стали остерегаться применения стратегических планов как инструментов реализации стратегии. Стратегический план часто рассматривается как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуальную свободу, необходимую для развития собственной инициативы структурных единиц. Задача руководства на уровне фирмы заключается в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление с ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и е конкретное осуществление, выражающееся в определённых оперативных и тактических действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.

Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для поставленных целей путём координации и распределения ресурсов предприятия.

Стратегический курс фирмы – продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов:

-       ресурсов,

-       квалификации,

-       управленческих преимуществ.

На выбор стратегии влияет множество факторов:

-       потребительские вкусы, предпочтения,

-       покупательские привычки,

-       технологические изменения,

-       конкурентные воздействия,

-       потребности в инвестициях,

-       соответствующие прибыльные ожидания,

-       финансовые возможности фирмы,

-       оценка квалификационных и управленческих качеств руководителя,

-       персональный состав управленческого звена и его целеустремлённость,

-       государственные акты регулирования,

-       обязательства фирмы перед обществом, или держателями акций

-       социальные, политические и культурные условия.

Наконец, стратегическое планирование – основа для принятия важных решений в ведении бизнеса. Понятие стратегии возникло и закрепилось благодаря процессу активного изменения внешней среды деятельности коммерческих структур, что привело к необходимости моделирования будущего развития бизнеса с учётом прогнозируемых социально-экономических изменений.

Осознание необходимости изменений требует организации обратных связей и прогнозируемости изменений условий предпринимательства. Поддержание организации в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии требует систематических организационных изменений. Организационные изменения предполагают прохождение трёх этапов:

-       готовность к изменениям,

-       переход,

-       закрепление.

Для реального развития коммерческой организации важнейшее значение имеет быстрота изменений. Изменениям способствуют такие факторы, как:

-       постоянное внимание высшего руководства,

-       постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий предпринимательства,

-       мотивация.

Понятие «развитие» в наиболее общем виде определяем как изменение процесса, явления от более простого к сложному. Деловое развитие, конечно, предполагает действия ориентированные на расширение операций, деятельности компании в целом. Деловое развитие может оказать отрицательное влияние на рентабельность компании.

Другой задачей делового развития является оживление основной деятельности за счёт внутренних источников. Расширение производства продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем могут вести к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности в глазах потребителя. Например, дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т.д., но в то же время однообразие снижает их привлекательность для покупателя. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач предпринимательства – оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.

Процесс делового развития реализуется через определённую последовательность действий:

1.    Принимаемое решение с учётом анализа состояния бизнеса должно опираться на миссию, цели и стратегию. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.

2.    Разработайте философию, уделив при этом приоритетное внимание ценностям и основополагающим принципам деятельности организации. Сформулированную философию желательно задокументировать.

3.    Реорганизуйте или создайте новую структуру, которая соответствовала бы вашей корпоративной миссии, целям и стратегии. Данная структура должна быть сориентирована на конкретный результат, при минимизированных вспомогательных функциях.

4.    Укомплектуйте организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели тактического и стратегического планирования. Оцените имеющиеся кандидатуры и в случае необходимости пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников.

5.    Сделайте так, чтобы новые управленцы-профессионалы глубоко прочувствовали и смогли претворить в жизнь идеи, цели, стратегию в целом. Проведите ряд семинаров, чтобы каждый из работников управления понимал, в каком направлении предполагается развитие и совершенствование организации.

6.    Определите для каждого подразделения цели, соответствующие глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с общей стратегией; разработайте штатное расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии с цельной стратегией развития.

7.    При необходимости можно продублировать эту процедуру на более низких уровнях организации, чтобы быть уверенными в том, что весь трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях.

Процесс перемен будет осуществляться более гладко при наличии сильного централизованного руководства. Процесс перемен требует и крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на вложения в материальные объекты, такие, как здания, оборудование.

К факторам, способствующим работе по развитию организации относят такие:

-       целенаправленность;

-       хорошая готовность;

-       атмосфера, поддерживающая изменения;

-       предполагаемая возможность развития;

-       кризисная ситуация (необходимость);

-       настроенный на реформы исполнительный директор;

-       положительный пример честолюбия.

К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:

-       рутинная работа;

-       хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее время;

-       опасения;

-       авторитарный исполнительный директор;

-       общее нежелание изменений;

-       нездоровая внутренняя конкуренция;

-       мнимая нехватка времени;

-       «убаюкивание»;

-       высокая текучесть персонала;

-       недостаток квалификации;

-       скудость ресурсов;

-       леность;

-       результаты развития видны не сразу;

-       нечёткая организационная структура;

-       отсутствие творческого настроя.

И те, и другие факторы требуют скрупулёзного анализа и оформления соответствующих выводов относительно работы по управлению процессом развития.

Обычно у компании имеются такие возможные пути для роста:

-       органический рост;

-       приобретение других компаний или их отделений;

-       уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).

Для бизнеса возможности органического роста всегда служат доказательством силы, потому, что рост – свидетельство его способности улучшить состояние. Фирма, успешно развивающаяся за счёт собственных ресурсов, накопленных в результате её хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность. Однако довольно часто руководители фирм считают, что органический рост лишён динамики и поэтому стремятся ускорить его путём покупки новых компаний. Это довольно ненадёжный, рискованный бизнес, так как шансы на успех здесь невелики, особенно если ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. Но, несмотря на большой риск, такое приобретение - один из наиболее распространённых способов роста фирм. Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов.

К наиболее распространённым ловушкам, в которые попадают самые неосторожные, относятся, например, экстраполяция тенденций, т.е. высокое значение количественных характеристик, связанных с какими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы заметно возрастает за счёт сокращения издержек производства. Но возможности такого сокращения не безграничны и в любой момент этот процесс может вызвать серьёзные осложнения. Сокращая расходы на развитие производства, подготовку персонала и поиск новых рынков, можно лишь на короткое время добиться заметное увеличение дохода.

Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопиться встроить приобретённые элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом должным образом факторов, способствовавших успехам корпорации ещё до свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции фирмы путём приобретения других хозяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые могут уйти к конкурентам.

Выделим четыре мотива приобретений:

-       заполнение пробелов в производственной цепочке;

-       инвестирование избыточных средств;

-       укрепление делового партнёрства;

-       стремление удовлетворить свои амбиции, желание создать свою империю.

Если вы стремитесь заполнить пробел в производственной цепочке, тогда ваша цель состоит в приобретении недостающих производственных мощностей, без которых невозможно удовлетворить те или иные потребности или же полностью задействовать имеющиеся каналы реализации.

Инвестирование избыточных финансовых средств зачастую выступают в качестве побудительного мотива приобретения в период подъёма экономики, когда имеется большой избыток денег. Например, если у фирмы, за которой вы наблюдаете, менеджмент организован плохо, и вы решите, что сможете быстро увеличить доходы, купив её и поставив во главе новое руководство, тогда подобные действия могут открывать большие деловые возможности. В такой ситуации инвестиции представляются весьма желательными.

Третьим рациональным мотивом приобретения является желание укрепить хозяйственную организацию. В этом случае объекты приобретения могут быть различными: конкурирующая фирма, поставщик, новый канал реализации или новая технология. Приобретение конкурирующей фирмы с целью завладения большей долей рынка оправдано лишь в тех случаях, когда есть реальная возможность получить существенную экономию средств в сфере реализации производства.

Независимо от мотивов приобретения предполагаемый покупатель должен оценить стоимость возможной покупки как базы для ведения переговоров. Данные свидетельствуют, что 80 % всех покупок уже через два года рассматриваются покупателями как неудачные, в то время как практически такое же число продавцов высказывают удовлетворение по поводу совершившейся коммерческой операции. Приобретение – весьма сложное искусство, поскольку здесь следует одновременно проявить как стратегическое мышление, так и умение действовать оперативно. Часто ошибка покупателей заключается в том, что они недооценивают стратегического положения и производственных возможностей приобретаемого дела. Одна из важнейших задач, стоящих перед покупателем, заключается в оценке стратегической привлекательности приобретаемого дела.

Два предприятия с одинаковым уровнем дохода на инвестиции могут существенно отличаться друг от друга с точки зрения состояния и эффективности использования имеющихся факторов производства (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Сравнительные показатели коммерческой деятельности двух компаний

Факт, что компания А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инвестиции, может быть простым совпадением, но он может быть и следствием существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всех других хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности развития отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно оценить состояние дел в нём. Цель приведённого примера – раскрыть истинные мотивы приобретений и дать пищу для новых размышлений.

1.2 Виды разрабатываемых стратегий

В теории концептуально разрабатываются различные стратегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Различают следующие виды:

1.    Портфельная стратегия

2.    Функциональная стратегия.

3.    Конкурентная стратегия.

4.    Общие стратегии:

-       лидерство в снижении издержек;

-       дифференциация;

-       фокусирование

Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель – это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением имеющихся подразделений посредством приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления. По мере того, как необходимость эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля.

Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др.

Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.

При разработке функциональной стратегии необходимо придерживаться следующих правил:

-       определить роль и конкретное содержание данной функции;

-       заручиться уверенностью в том, что соответствующему руководителю отчётливо ясна корпоративная миссия;

-       уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса;

-       чётко разграничить функции;

-       если возможно, произвести ревизию всех функций;

-       направить энергию исполнителей в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода;

-       сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Идеальное функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной со стратегией организации в целом.

Конкурентная стратегия. Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими предприятиями. Погоня за прибылью (поддержание её) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание определённых конкурентных взаимодействий.

Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы.

Конкурентоспособность – это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. На понятии «конкуренция» строятся различные концепции и модели развития предприятия.

Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами, такими как более эффективное производство, обладание патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др. Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение предприятия в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции – важная составная часть формулирования стратегии. Цель анализа оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники.

Анализ конкуренции очень сложный и дорогостоящий процесс исследования из-за малодоступности многих нужных данных. По М Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента:

1)    будущие цели,

2)    предположения,

3)    текущую стратегию,

4)    возможности.

Будущие цели. Знание целей конкурента даёт возможность предсказать, насколько он удовлетворён своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.

Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней предприятий. Каждое предприятие действует в соответствии с определёнными оценками обстоятельств, в которых оно находится. Оно, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, предприятием с наилучшей организацией сбыта и т.п. Такие оценки или предположения, часто влияют на поведение компании и её реакцию на различные события.

Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения предприятия и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.

Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу, интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы.

М.Портер в своей книге «Конкурентная стратегия» выделяет пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

1)    проникновение новых конкурентов;

2)    угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведённых по другой технологии;

3)    возможности покупателей;

4)    возможности поставщиков;

5)    конкуренция между предприятиями уже укрепившимися на рынке.

При формировании конкурентной стратегии решающее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих её привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своего предприятия.

В последнее десятилетие достижение существенных конкурентных преимуществ многие специалисты связывают с глобализацией предприятий и их продукции. В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расширение деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской деятельности глобализация означает единый подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков развитых стран.

Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не нуждается к адаптации к специфическим условиям отдельных стран, т.к. его свойства отвечают требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа глобальных рынков товаров и услуг.

Предприятие, которое опирается на одну глобальную стратегию, не только сбывает стандартизированный продукт на мировом рынке, но и последовательно использует возможности международного разделения труда, реализует преимущества крупного производства.

В предпринимательской деятельности значительное место принадлежит общей стратегии, обладающей универсальной применимостью. Предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать свой стратегический выбор, чтобы не потерять свой имидж. Для этого имеются такие базовые стратегии:

-       лидерство в снижении издержек;

-       дифференциация;

-       фокусирование (особое внимание).

Чтобы быть лидером, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из всех общих стратегий. Оно означает, что предприятие стремиться стать производителем с более низкими затратами ресурсов по сравнению со своими конкурентами. Как правило, поставки предприятия отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа таких преимуществ зависит от структуры отрасли, экономии на масштабах производства, от передовой технологии или доступа к источникам сырья. Производитель должен находить и использовать любую возможность получения преимуществ в издержках.

Однако предприятие, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может себе позволить игнорировать принцип дифференциации, поскольку, если потребители посчитают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, тогда лидеру придётся делать новые ценовые скидки, чтобы ослабить своих конкурентов, но он рискует при этом потерять сво лидерство, что вряд ли желательно. Дифференциация означает, что товаропроизводитель стремится к уникальности в каком-то аспекте рыночной деятельности, важном для большого числа клиентов. Он выбирает один или несколько таких аспектов и старается удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения могут быть более высокие издержки производства продукции. Между тем, параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация, к примеру, может касаться самой простой продукции, методов доставки, условий маркетинга или каких-либо других факторов. Предприятие, делающее ставку на дифференциацию, должно изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, в противном случае оно рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путём установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Разновидность стратегии может состоять и в сосредоточении усилий на заранее определённом аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии ещё лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою стратегию отдельно взятой целевой группы, предприятие, выбравшее этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества применительно к выбранной ею группе. Иными словами, предприятие фокусирует свои усилия на каком-то определённом виде деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с партнёром-противником. Существуют два вида стратегии фокусирования. Предприятие в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек, или усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ концентрируя сво внимание на отдельных сегментах рынка. Суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узким кругом потребителей.

Любой из указанных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. В то же время, руководителю следует знать, что в зависимости от выбранной базовой стратегии предприятие может подвергаться различным формам риска, далеко не безопасным для его существования.

Риск дифференциации заключается в том, что разрыв в издержках предприятия, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентами, избравшими стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, чтобы компенсировать его за счёт особого ассортимента, услуг или престижа, которые данное предприятие может предложить своим покупателям. Не исключено, что снизится и потребность покупателей в условии дифференциации продукции с ростом их информированности.

Со стратегией фокусирования также связаны разного рода опасности, например увеличение разрыва в издержках между предприятиями, избравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы.

1.3 Стратегический анализ. Оценка среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть. сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Рассмотрим более подробно то, как анализируется каждая из сред.

1.3.1 Анализ макроокружения организации

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения, на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и в то же время серьезные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только и связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Bтopoe — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, чтo крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Kpоме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

1.3.2 Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;

•демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца состепенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, oт наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

·      уровень специализированности поставщика;

·      величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

·      степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

·      концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

·      важность для поставщика объема продаж.

·      При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

·      стоимость поставляемого товара;

·      гарантия качества поставляемого товара;

·      временной график поставки товаров;

·      пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта (пример "LG"), низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1.3.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

·      коммуникационные процессы;

·      организационные структуры; •

·      нормы, правила, процедуры;

·      распределение прав и ответственности;

·      иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

1.    изготовление продукта;

2.    снабжение и ведение складского хозяйства:

3.    обслуживание технологическою парка;

4.    осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

1.    стратегия продукта, стратегия ценообразования;

2.    стратегия продвижения продукта на рынке;

3.    выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

-   поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

-   создание инвестиционных возможностей и т. п.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Раздел 2

Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия

ОАО "Симферопольский завод пластмасс" был еще создан в 1922 г. С 1995г. было создано открытое акционерное общество «Симферопольский завод пластмасс» путем преобразования государственного предприятия «Симферопольский завод пластмасс им. 60 – летия Великой Октябрськой революции в процессе приватизация государственного имущества. Учредителем является Фонд Государственного имущества Автономной Республики Крым.

Структура предприятия сформировалась по профилю основной деятельности. Производство имеет лабораторное обеспечение, инструментальный и ремонтно – механический цех. Предприятие не имеет филиалов и дочерних предприятий. ОАО имеет базу отдыха «ПОЛИМЕР» в пгт.Николаевка Симферопольского района.

Профиль основной деятельности предприятия – переработка пластичных масс в изделия разными методами, а именно: литье, прессование, экструзия пленок полиэтиленовых, труб полиэтиленовых для водоснабжения, газоснабжения, экструзия трубчатых заготовок с радувом.

В четвертом квартале 2007 года предприятие освоило производство суперконцентратов.

Основными рынками сбыта продукции, которую производит ОАО, являются регионы Украины. Основные потребители хозяйственных товаров – магазины хозяйственного профиля, а так же физические лица. Данные о производстве продукции по основным направлениям представлены в табл. 2.1.

Основные потребители труб – СПМК, ПРИК, частные предприятия, население.

Основные потребители емкостей – ЗАО «Чумак», г. Каховка, ЧП «Фелконс», г. Киев, Пологовський МЕЗ, ЗАО «Львовский жиркомбинат» г.Львов, АОЗТ «Харьковский жировой комбинат», г.Харьков.

Таблица 2.1 – Производство основных видов продукции

В настоящее время много небольших предприятий начали производить продукцию из пластмассы с незначительными накладными расходами. Это создает высокую конкуренцию на рынке данной продукции.

Основные конкуренты предпрятия на региональном уровне :

·      «Сизакор», г. Симферополь;

·      ОПЗ «Поливтор» г. Красноперекопск;

На национальном уровне это:

по производству труб – ОАО «Укрполимерконструкция», г. Киев; ООО «Укрпластпереработка», г. Борисполь, Рубежанский трубный завод, г. Рубежное;

в производстве хозяйственных товаров - заводы г.Одессы, г. Киева, Харькова, Прилук, Луцка, Донецка, Днепропетровска;

производство емкостей – ПТПП «Политор», г. Киев, ЗАО «Спецтехостнастка», г. Днепродзержинск, ЗАО «Стиролпак», г. Горловка, ООО «Софсвет», г. Киев, ООО «Нова пласт»,г. Одесса, ООО «Спектр», г. Луганск, ЧП «Мит», г. Хмельницкий.

Договора на поставку продукции ОАО «СЗП» в основном заключаются под конкретные заказы, которые обеспечены денежными средствами.

На 01.01.2009 г. заключены следующие договора с такими предприятиями:

1.    ОАО «Днестровский хладокомбинат»

2.    ООО «АСС» , п.Широкий, Херсонская область;

3.    ООО «Фронт», г.Харьков;

4.    АОЗТ «Хврьколвский жиркомбинат», г. Харьков;

5.    ЗАО «Львовский жирокомбинат», г.Львов;

6.    ЧП «МДДК», г.Киев;

7.    СК «СТА Инкотерм –СРЛ»,Молдова.

В то же время есть существенные проблемы, влияющие на деятельность предприятия. Таможенное оформление усложняется. Потребители из России и СНГ начинают искать замену украинской продукции. Производственно-технологические проблемы: за прошедшие годы технологическое оборудование физически и морально износилось.

В табл.2.2 представлена информация по местонахождению предприятия и его идентификационные реквизиты.

Таблица 2.2 - Идентификационные реквизиты

Информация о государственной регистрации предприятия

Номер свидетельства 2194

Дата выдачи 1995-12-04

Орган выдавший свидетельство - Исполнительный комитет городского совета г. Симферополь

Зарегистрированный уставной капитал 2134640 грн.

2.2 Анализ имущественного состояния предприятия

Результаты в любой сфере бизнеса зависят от наличия и эффективного использования финансовых ресурсов, которые приравниваются к «кровеносной системе», обеспечивающей жизнедеятельность предприятия.

Профессиональное управление финансами неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего более точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. Наиболее целесообразно начинать анализ финансового состояния субъекта хозяйствования с изучения формирования и размещения имущества и капитала предприятия, оценки качества управления его активами и пассивами.

После составления сравнительного аналитического баланса, представленного в табл. 2.3, мы видим ряд важнейших характеристик, описывающих финансово-имущественное состояние предприятия:

Таблица 2.3. - Сравнительный аналитический баланс предприятия за 2007-2008 гг.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, об остатках свободной денежной наличности и т.п.

Стоимость необоротных активов предприятия (стр. 80) увеличилась в 2007г., по сравнению с 2006г. на 4 727 тыс. грн., а в 2008г., по сравнению с 2007г. на 16,1 тыс. грн. и составила на конец отчетного периода 13 376,5 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 100,12%, таким образом стоимость необоротных активов увеличилась на 0,12% за последний год и на 54,9% за весь исследуемый период.

Наличие в составе активов предприятия нематериальных активов косвенно характеризует избранную данным предприятием стратегию, как инновационную, т.к. оно вкладывает средства в патенты, лицензии и другую интеллектуальную собственность.

Наличие статьи актива «незавершенное строительство» свидетельствует о желании менеджмента предприятия расширять хозяйственную деятельность. Согласно данных аналитического сравнительного баланса, стоимость незавершенного строительства (стр. 20) уменьшилась в 2007г. на 257,8 тыс. грн., а в 2008г. увеличилась на 58,3 тыс. грн. Это свидетельствует о том, что в 2007г. часть незавершенного строительства была сдана и стала основными средствами, а в 2008г. добавили средства для дальнейшего окончания строительства.

Проанализировав статью «первоначальная стоимость» (стр. 31) мы видим, что стоимость основных средств значительно увеличилась в 2007г. по сравнению с 2006г. на 5 184,8 тыс. грн. Скорее всего в этот период было техническое перевооружение, либо дооснащение предприятия дополнительным оборудованием. В 2008г. по сравнению с 2007г. стоимость основных средств увеличилась на 2,7 тыс. грн., т.е. фактически не изменилась и составила на конец отчетного периода 14 596,1 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 100,02%, таким образом стоимость основных средств увеличилась на 0,02% за последний год и на 55,14% за весь исследуемый период.

Стоимость оборотных активов (стр. 260) увеличилась в 2007г. по сравнению с 2006г. на 154,8 тыс. грн., а в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличилась значительно на 5 525,3 тыс. грн. и составила на конец отчетного периода 23 108,6 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 131,42%, таким образом стоимость оборотных активов увеличилась на 31,42% за последний год и на 32,59% за весь исследуемый период. Безусловно это является положительной тенденцией так как свидетельствует о том, что у предприятия появились дополнительные оборотные средства. Однако рассмотрим структуру этих активов.

Производственные запасы в 2007 году уменьшились на 1 029,3 тыс. грн., а в 2008году – еще на 328,7 тыс. грн., и составили к концу отчетного периода 1395,4 тыс. грн. Темп роста за 2008 год составил 80,9%.

На мой взгляд, это положительная тенденция, так как уменьшение запасов до определенного оптимального уровня свидетельствует о повышении деловой активности предприятия, о возврате капитала в оборот, о уменьшении складских расходов.

Незавершенное производство в 2007 году увеличилось на 1 760 тыс. грн., а в 2008 году уменьшилось на 1 680 тыс. грн. и составило 5 103 тыс. грн. Темп роста за 2008 год относительно 2007 год составил 75,23%. Однако если рассматривать весь отчетный период (2006-2008 гг.), то это не очень хорошая тенденция, так как свидетельствует об отсутствии ритмичности работы производства. Кроме того, доля оборотных активов приходящаяся на незавершенное производство составляет 22,08%, что свидетельствует о замораживании оборотного капитала.

Стоимость готовой продукции на складе в 2007 году увеличилась на 33,4 тыс. грн., а в 2008г. увеличилась на 1 839,6 тыс. грн. и составила 2 843,5 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 283,25%. Это свидетельствует с одной стороны о возможном расширении производства, а с другой – о невозможности реализовать готовую продукцию в связи с потерей рынков сбыта, низкой конкурентоспособности, низкой покупательной способностью потребителей продукции. Увеличение остатков готовой продукции на складах предприятия приводит к длительному замораживания оборотного капитала, отсутствию денежной наличности, потребности в кредитах и уплаты процентов по ним. Доля оборотных активов приходящаяся на стоимость готовой продукции составляет 12,3%.

Дебиторская задолженность за товары, работы увеличилась в 2007 году на 2 824,9 тыс. грн., а в 2008 году еще на 5 581,6 тыс. грн. и составила – 9 443,6 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 244,53%. Резкое увеличение дебиторской задолженности и ее доли в оборотных активах может свидетельствовать о неосмотрительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям, либо об увеличении объема продаж, либо неплатежеспособности и банкротстве части покупателей. Доля дебиторской задолженности в суммарных оборотных активах предприятия составляет 40,87% на конец отчетного периода.

Количество денежных средств в национальной валюте увеличилось в 2007 году на 589,8 тыс. грн. и уменьшилось в 2008 году на 560,7 тыс. грн. и составило на конец отчетного периода 35,4 тыс.грн. Темп роста за 2008 год составляет 5,94%.

Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных средств, т.е. пассив показывает, откуда взялись средства, направленные на формирование имущества предприятия.

Собственный капитал предприятия (стр. 380) увеличился в 2007г. по сравнению с 2006г. на 1 581,5 тыс. грн., а в 2008г. по сравнению с 2007г. уменьшился на 3 238,1 тыс. грн. и составил на конец отчетного периода 12 365,5 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 79,25%, таким образом стоимость собственного капитала уменьшилась на 20,75% за последний год и на 11,81% за весь исследуемый период.

Долгосрочных обязательств (стр. 480) у предприятия нет.

Текущие обязательства (стр. 620) увеличились в 2007г., по сравнению с 2006г., на 3 300,3 тыс. грн., а в 2008 г., по сравнению с 2007г., еще на 8 779,5 тыс. грн., и составили на конец отчетного периода 24 119,6 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 157,23%, таким образом текущая задолженность увеличилась на 57,23% за последний год и на 100,33% за весь исследуемый период.

Общая стоимость имущества предприятия (стр. 280,640) увеличилась в 2007г. по сравнению с 2006г. на 4 881,8 тыс. грн., а в 2008г. по сравнению с 2007г. еще на 5 541,4 тыс. грн. и составила к концу отчетного периода 36 485,1 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 117,91%, таким образом стоимость имущества предприятия увеличилась на 17,91% за последний год и на 39,99% за весь исследуемый период. Это говорит о расширении предприятием хозяйственной деятельности, что в целом является положительной тенденцией.

Одним из важных показателей, от которого зависят финансовые результаты деятельности предприятия, является себестоимость продукции.

Затраты на себестоимость продукции состоят из таких элементов:

1.    материальные затраты (сырье и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и т.д.)

2.    затраты на оплату труда

3.    отчисления на социальные нужды

4.    амортизация основных средств

5.    прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, налоги, включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.).

Группировка затрат по элементам необходима для того, чтобы изучить материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость, фондоемкость и установить влияние технического прогресса на структуру затрат. Эта информация представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Затраты по элементам

По данным таблицы 2.4 проанализируем основные элементы затрат себестоимости продукции предприятия с 2006г. по 2008г. Как видно фактическое значение элемента «материальные затраты» существенно увеличилось в 2007г. относительно 2006 и 2008 годов. Кроме того, если рассматривать структуру затрат 2007г., относительно структуры затрат 2006 и 2008 годов, то видно процентное увеличение материальных затрат при одновременном процентном снижении остальных затрат. На мой взгляд, это говорит о том, что в 2007 году было произведено обновление основных средств предприятия (покупка новых станков, оборудования и т.д.), что позволило увеличить потребление материальных ресурсов в этот период при одновременном снижении всех других затрат. Т.е. было установлено более эффективное оборудование, что привело к увеличению объема выпуска продукции и возможно к улучшению качества продукции.

Имущественное положение предприятия необходимо оценить также при помощи таких показателей:

·      коэффициент износа основных фондов, характеризует долю стоимости основных средств, списанную на затраты в предшествующих периодах, в первоначальной стоимости

 (2.1)

Этот показатель достаточно условный, т.к. зависит от выбранного метода начисления амортизации. Однако он имеет определенное аналитическое значение и считается, что если он более 50%, то это не хорошо.

·      коэффициент обновления основных фондов показывает какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства

 (2.2)

·      коэффициент оборачиваемости активов; при помощи данного коэффициента оценивается эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов вне зависимости от источников их привлечения.

 (2.3)

Коэффициент оборачиваемости активов показывает сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных едениц реализованной продукции принесла каждая денежная еденица активов. Этот коэффициент варьируется в зависимости от отрасли, отражая особенности производственного процесса. Следует иметь в виду, что при прочих равных условиях, показатель оборачиваемости активов будет тем выше, чем изношеннее основные фонды предприятия.

·      коэффициент выбытия показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыло по различным причинам

 (2.4)

Информация по данным коэффициентам сведена в таблицу 2.5

Таблица 2.5- Анализ имущественного состояния

Износ основных фондов предприятия в 2006г. составлял 51,8%. В 2007г. он уменьшился до 36,6%. А в 2008г. составил 41,4%. За весь исследуемый период с 2006 по 2008гг. он уменьшился на 10,3%. Это хорошие показатели для предприятия, занимающегося промышленным производством.

Доля необоротных активов в структуре совокупных активов составляла 33,1% за 2006г., 43,2% за 2007г. и 36,7% за 2008г. Это характерно для промышленных предприятий и свидетельствует о значительных накладных расходах и высокой чувствительности к изменению выручки.

Значение показателя коэффициента выбытия основных средств составляют 16,7% в 2006 г., 14,4% в 2007г. и 11,5% в 2008г. За период 2006-2008 гг. было списано по различным причинам всего-лишь 5,2% основных средств. Это свидетельствует о том, что предприятие располагает работоспособным оборудованием

2.3 Анализ оборотных средств предприятия

Оборотные активы занимают большой удельный вес в общей валюте баланса. Это наиболее мобильная часть капитала, от состояния и рационального использования которого во многом зависят результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние предприятия.

Основная цель анализа - своевременное выявление и устранение недостатков управления оборотным капиталом и нахождение резервов повышения интенсивности и эффективности его использования.

Эффективность использования оборотных средств сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия. При ее анализе применяются показатели, характеризующие состояние и эффективность использования этого важного блока ресурсов: наличие собственных оборотных средств, соотношение между собственными и заемными ресурсами, платежеспособность предприятия, его ликвидность, оборачиваемость оборотных средств и др. Наличие собственных оборотных средств, а также соотношение между собственными и заемными оборотными средствами характеризуют степень финансовой устойчивости предприятия.

Важным моментом в работе любого предпрития является то, за счет каких средств осуществляется хозяйственный оборот. Наличие собственных оборотных средств представлено в таблице 2.6.

Таблица 2.6- Наличие собственных оборотных средств

Анализируя данные таблицы 2.6 мы видим тенденцию существенного уменьшения собственных оборотных средств. Так в 2007 году относительно 2006 года количество собственных оборотных средств уменьшилось на 3 145,5 тыс. грн., но они еще оставались на предприятии в размере 2 243,20 тыс. грн. В 2008 году относительно 2006 года количество собственных оборотных средств уменьшилось на 6 399,7 тыс. грн. Таким образом их уже не хватало для осуществления хозяйственной деятельности, что потребовало привлечь дополнительные заемные средства в размере 1 011,00 тыс.грн.

Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами служит фактор времени. Чем дольше оборотные средства пребывают в одной и той же форме (денежной или товарной), тем при прочих равных условиях ниже эффективность их использования, и наоборот. Оборачиваемость оборотных средств характеризует интенсивность их использования.

Одним из основных показателей оборачиваемости является продолжительность одного оборота оборотных средств, рассчитанная в днях. Она позволяет судить о том, в течение какого времени оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии.

Оборачиваемость измеряется также числом оборотов, совершаемых оборотными средствами за определенный промежуток времени. Сопоставление коэффициентов оборачиваемости в динамике по годам позволяет выявить тенденции изменения эффективности использования оборотных средств. Если число оборотов, совершаемых оборотными средствами, увеличивается или остается стабильным, то предприятие работает ритмично и рационально использует денежные ресурсы. Снижение числа оборотов, совершаемых в рассматриваемом периоде, свидетельствует о падении темпов развития предприятия, неблагополучном финансовом состоянии. Расчеты по оборачиваемости оборотных средств представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Длительность одного оборота

Анализируя данные таблицы 2.7, следует отметить, что объем реализации в 2007г. уменьшился на 1 126,3 тыс. грн. В 2008г. уменьшился еще на 3 649,3 тыс. грн. Итого за период 2006-2008гг объем реализации упал на 4 775,60 тыс. грн.

Среднегодовые остатки оборотных средств за период 2006-2008г. увеличились на 11 709,10 тыс. грн., что может быть объяснено снижением спроса на продукцию.

Оборачиваемость оборотных средств снизилась с 0,95 в 2006г. до 0,4 в 2008г.

Количество дней для совершения одного оборота с 379,07 дней в 2006 году увеличилось до 890,75 дней в 2008 году (Т.е. в 2,35 раза за отчетный период). Все это негативные данные, свидетельствующие о снижении спроса на продукцию, возможной потере рынков сбыта продукции, кризисе неплатежей и замораживании оборотных средств.

2.4 Анализ источников финансирования имущества предприятия

Капитал – это средства, которыми располагает субъект хозяйствования для осуществления своей деятельности с целью получения прибыли.

Формирутся капитал предприятия как за счет собственных (внутренних), так и за счет заемных (внешних) источников.

Основным источником финансирования является собственный капитал. В его состав входят уставный капитал, накопленный капитал (резервный и добавленный капиталы, фонд накопления, нераспределенная прибыль) и прочие поступления (целевое финансирование, благотворительные пожертвования и др.)

Заемный капитал это кредиты банков и финансовых компаний, займы, кредиторская задолженность, лизинг, коммерческие бумаги и др. Он подразделяется на долгосрочный (более года) и краткосрочный (до года).

При формировании структуры капитала необходимо учитывать особенности каждой его составляющей.

Собственный капитал характеризуется простотой привлечения, обеспечением более устойчивого финансового состояния и снижения риска банкротства.

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Он является основой их самостоятельности и независимости. Особенность собственного капитала состоит в том, что он инвестируется на долгосрочной основе и подвергается наибольшему риску. Чем выше его доля в общей сумме капитала и меньше доля заемных средств, тем выше буфер, который защищает кредиторов от убытков, а следовательно, меньше риск потери.

Однако нужно учитывать, что собственный капитал ограничен в размерах. Кроме того, финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно, особенно в тех случаях, когда производство имеет сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие их не будет хватать. Следует также иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного (акционерного) капитала. Как правило, предприятия берут кредит, чтобы усилить свои рыночные позиции.

В то же время если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным их возвратом и привлечением в оборот на непродолжительное время других капиталов. К недостаткам этого источника финансирования следует отнести также сложность процедуры привлечения, высокую зависимость ссудного процента от конъюктуры финансового рынка и увеличение в связи с этим риска снижения платежеспособности предприятия.

От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия.

Привлечение заемных средств в оборот предприятия - явление нормальное. Это содействует временному улучшению финансового состояния при условии, что они не замораживаются на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность, что в конечном итоге приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового положення. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить состав, давность появления кредиторской задолженности, наличие, частоту и причины образования просроченной задолженности поставщикам ресурсов, персоналу предприятия по оплате труда, бюджету, определить сумму выплаченных пеней за просрочку платежей.

Таким образом, анализ структуры собственных и заемных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предпрития и его рыночной устойчивости. Этот момент очень важен, во-первых, для внешних потребителей информации (например, банков и других поставщиков ресурсов) при изучении степени финансового риска и, во-вторых, для самого предприятия при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии.

Проанализируем структуру собственного капитала предприятия в таблице 2.8. Как видно из таблицы 2.8 в структуре собственного капитала анализируемого предприятия основную долю занимает уставный капитал и нераспределенная прибыль. Такая большая доля нераспределенной прибыли свидетельствует, на мой взгляд, о высокой деловой активности предприятия за исследуемый период 2006-2008гг.

Рассматривая дополнительный капитал мы видим, что за 2006-2008гг. его фактическое значение не изменилось и значит в это время не было переоценки имущества предприятия или продажи акций по цене выше их номинальной стоимости.

Фактическое значение резервного капитала также не изменилось за это время, а его доля меньше 0,1 % в общей структуре собственного капитала свидетельствует о его небольшом значении для страхования предпринимательской деятельности или покрытия возможных убытков.

Проанализируем структуру заемного капитала предприятия в таблице 2.9.

Таблица 2.8 - Структура собственного капитала

Таблица 2.9 - Структура заемного капитала

Анализируя данные таблицы 2.9 мы видим, что у предприятия полностью отсутствуют долгосрочные обязательства, а краткосрочные кредиты банков за отчетный период увеличились более чем в 3,5 раз и достигли 14 533,4 тыс. грн. к 2008г. (это составляет 60,26% совокупного заемного капитала). Скорее всего это говорит о том, что предприятию постоянно не хватает оборотных средств для осуществления финансовой деятельности. Отсутствие в структуре заемных средств долгосрочных обязательств является негативным фактором и свидетельствует о нерациональной структуре баланса и о высоком риске потери финансовой устойчивости.

2.5 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия – стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана прежде всего с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Безусловно, коэффициенты, рассчитанные по данным пассива баланса, являются основными в этом блоке анализа. Однако характеристика финансовой устойчивости с помощью таких показателей не будет полной – важно не только то, откуда привлечены средства, но и куда они вложены.

Оценку финансовой устойчивости предприятия проведем с использованием как коэффициентов, рассчитанных по пассиву баланса, так и коэффициентов, отражающих взаимосвязь между источниками формирования средств предприятия и структурой вложений.

Коэффициент финансовой автономии (независимости). Этот коэффициент характеризует долю собственности собственников предприятия (собственного капитала) в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Расчет коэффициента финансовой устойчивости проводится по формуле:

 (2.5)

А1, А2, А3 соответственно итог первого, второго и третього разделов актива баланса;

П1, П2, П3, П4, П5 – соответственно итог первого, второго, третьего, четвертого и пятого разделов баланса;

Б – валюта баланса.

Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие. На практике установлено, что общая сумма задолженности не должна превышать сумму собственных источников финансирования, то есть источники финансирования предприятия (общая сумма капитала) должны быть хотя бы наполовину сформированы за счет собственных средств. Таким образом, критическое значение коэффициента - 0,5.

Коэффициент финансового риска показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала. Расчет этого показателя производится по формуле:

 (2.6)

Этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Он имеет довольно простую интерпретацию и показывает, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о снижении финансовой устойчивости и наоборот.

Оптимальное значение данного коэффициента меньше или равно 0,5. Критическое значение - 1.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами, а какая капитализирована. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств предприятия.

Коэффициент маневренности собственного капитала рассчитывается как отношение собственного оборотного капитала предприятия к собственным источникам финансирования:

 (2.7)

Этот показатель может варьироваться в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия. Нормальной считается ситуация, при которой коэффициент маневренности в динамике незначительно увеличивается. Резкий рост данного коэффициента не может свидетельствовать о нормальной деятельности предприятия. Связано это с тем, что увеличение этого показателя возможно либо при росте собственного оборотного капитала, либо при уменьшении собственных источников финансирования. В связи с этим резкое увеличение данного показателя автоматически вызовет уменьшение других показателей, например, коэффициента финансовой автономии, что приведет к усилению зависимости предприятия от кредиторов.

Для определения оптимального значения коэффициента маневренности необходимо сравнить этот показатель по конкретному предприятию со средними показателями по отрасли или у конкурентов.

Результаты расчетов коэффициентов представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ финансовой устойчивости

Как видно из таблицы 2.10 коэффициент финансовой автономии в 2006 и 2007гг. находился на критическом, но допустимом значении 0,5. В 2008г. он резко уменьшился до значения 0,339. Это негативная тенденция, свидетельствующая о крайне неустойчивом финансовом положении рассматриваемого предприятия.

Значения коэффициента финансового риска также говорят о том, что в 2006 и 2007 гг. предприятие находилось на допустимом уровне финансовой устойчивости (стабильности). В 2008г. значение данного коэффициента превысило критическое значение и свидетельствует о том, что на каждую 1 грн. собственных средств предприятия приходится 1,951 грн. привлеченных средств.

Резкий рост коэффициента маневренности собственного капитала в 2008г. связан с уменьшением собственных источников финансирования деятельности предприятия, что приводит к увеличению зависимости предприятия от кредиторов.

2.6 Ликвидность предприятия

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотних активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.

Ликвидность баланса – возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – это степень покрытия долгосрочных обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соотвествия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Ликвидность предприятия – это более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализация активов). Но предприятие может привлечь заемные средства со стороны, если у него имеется соответствующий имидж в деловом мире и достаточно высокий уровень инвестиционной привлекательности.

Ликвидность баланса является основой (фундаментом) платежеспособностии и ликвидности предприятия. Иными словами, ликвидность – это способ поддержания платежеспособности. Но в тоже время, если предприятие имеет высокий имидж и постоянно является платежеспособным, то ему легче поддерживать свою ликвидность.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степении срочности их погашения.

Первая группа (Л1) включает в себя абсолютно ликвидные активы (стр.220+230+240), такие, как денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения.

Ко второй группе (Л2) относятся быстро реализуемые активы (стр.130+140+150+160+170+180+190+200+210): готовая продукция, товары отгруженные и дебиторская задолженность. Ликвидность этой группы оборотних активов зависит от своевременности отгрузки продукции, оформления банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности покупателей, форм расчетов.

Значительно больший срок понадобится для превращения производственных запасов и незавершенного производства (стр.100+110+120+250+270) в готовую продукцию, а затем в денежную наличность. Потому они отнесены к третьей группе медленно реализуемых активов (Л3)

Четвертая группа (Л4) – это трудно реализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное производство (стр.080).

Соответственно на пять групп разбиваются и обязательства предприятия:

П1 – наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили);

П2 среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты банка);

П3 – долгосрочные кредиты банка и займы;

П4 – собственный (акционерный) капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия;

Баланс считается абсолютно ликвидным, если: ;;;.

Изучение соотношений этих групп активов и пассивов за несколько периодов позволит установить тенденции изменения в структуре баланса и его ликвидности.

Результаты расчета ликвидности баланса представлены в таблице 2.11

Таблица 2.11 - Анализ ликвидности баланса

Анализируя данные таблицы 2.11 мы видим, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным. В 2008 существенно нехватает средств в размере 1 444,30 тыс. грн. для погашения наиболее срочных обязательств. Быстро реализуемые активы в еще большей степени не покрывают краткосрочные пассивы (на 8 804,00 тыс. грн.).

Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитывают следующие относительные показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.

Данные показатели представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности – для банков, коэффициент текущей ликвидности – для инвесторов.

Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. В странах с переходной экономикой его оптимальное значение признается на уровне 0,2 – 0,35. Значение выше 0,35 не всегда требуется, т.к. излишек денежных средств свидетельствует о неэффективном их использовании.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности - отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств.

Это более жесткий тест на ликвидность, т.к. при его расчете не берется во внимание наименее ликвидная часть оборотных активов – медленно реализуемые активы. Желательно, чтобы этот коэффициент был около 1,5. Однако в наших условиях достаточным признается его значение равное 0,7 - 0,8.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов) – отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные пассивы (текущие обязательства).

Согласно общепринятым стандартам, считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от еденицы до двух. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по меньшей мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания под угрозой банкротства. Превышение краткосрочных средств над обязательствами болем чем в два (три) раза считается также нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нарушении структуры капитала. При анализе коэффициента особое внимание следует уделить его динамике.

При оценке ликвидности предприятия следует также иметь в виду, что различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния предприятия при различной степени учета ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Например, для поставщиков сырья и материалов наибольший интерес представляет коэффициент абсолютной ликвидности. Банк, дающий кредит предприятию, больше внимания уделяет коэффициенту быстрой (срочной) ликвидности. Покупатели в большей мере оценивают ликвидность предприятия по коэффициенту текущей ликвидности. Этот же коэффициент применяется в том случае, когда необходимо оценить изменения финансовой ситуации на предприятии с точки зрения ликвидности, а также при выборе наиболее надежного партнера из множества потенциальных партнеров на основе отчетности.

Об ухудшении ликвидности активов свидетельствуют такие признаки, как увеличение доли неликвидных запасов, просроченной дебиторской задолженности, просроченных векселей и т.д.

Результаты расчета коэффициентов представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Коэффициенты ликвидности

Проанализировав таблицу 2.12, мы видим, что в 2006 и 2007гг. коэффициент покрытия (текущей ликвидности) предприятия имел тенденцию к снижению, но находился в пределах допустимого значения. В 2008г. тенденция снижения данного показателя продолжилась, но он понизился ниже критического значения и достиг 0,836.

Коэффициент быстрой ликвидности находился в нормативном промежутке в 2006г., а в 2007 и 2008гг. не удовлетворял нормативному значению.

Коэффициент абсолютной ликвидности не удовлетворял нормативному значению в течение всего анализируемого периода 2006 – 2008гг.

2.7 Деловая активность предприятия

В широком смысле деловая активность означает весь спектр усилий, направленных на продвижение фирмы на рынках продукции, труда, капитала. В контексте анализа финансово – хозяйственной деятельности этот термин понимается в более узком смысле – как текущая производственная и коммерческая деятельность предприятия.

Деловая активность предприятия проявляется в динамичности его развития, достижении поставленных целей, эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта.

Деловую активность предприятия можно оценивать как на качественном, так и на количественном уровне.

Количественная оценка и анализ деловой активности могут быть осуществлены по двум направлениям:

1.    степени выполнения плана по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста;

2.    уровню эффективности использования ресурсов предприятия.

Наиболее часто используются такие показатели деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации). При помощи данного коэффициента оценивается эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов вне зависимости от источников их привлечения.

 (2.8)

Коэффициент трансформации показывает, сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная еденица активов. Этот коэффициент варьируется в зависимости от отрасли отражая особенности производственного процесса.

Следует иметь ввиду, что при прочих равных условиях показатель оборачиваемости активов будет тем выше, чем изношеннее основные фонды предприятия.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. По этому коэффициенту судят, сколько раз в среднем в течение отчетного периода дебиторская задолженность превращается в денежные средства. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается путем деления выручки от реализации продукции на среднегодовую стоимость чистой дебиторской задолженности за товары, работы, услуги:

 (2.9)

Этот коэффициент сравнивают со среднеотраслевыми коэффициентами, со значениями коэффициента предприятия за предыдущие периоды. Кроме того, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности полезно сравнивать с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности. Такой поход позволяет сопоставить условия коммерческого кредитования, которыми пользуется предприятие у других фирм, с теми условиями кредитования, которые предприятие предоставляет другим предприятиям.

Для анализа оборачиваемости дебиторской задолженности используется также показатель длительности оборота дебиторской задолженности. Его часто называют сроком кредита. Период оборачиваемости дебиторской задолженности в днях можно получить как частное от деления количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

 (2.10)

Этот показатель дает расчетное количество дней для погашения кредита, взятого дебиторами.

Для оценки степени деловой активности предприятия можно также сравнивать сроки погашения дебиторской задолженности с фактическими сроками, на которые предоставляется кредит покупателям.Таким образом, можно определить эффективность механизмов кредитного контроля в компании, а также получить представление о надежности дебиторов.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Данный коэффициент дополняет предыдущий. Для его расчета необходимо разделить себестоимость реализованной продукции на среднегодовую стоимость кредиторской задолженности:

 (2.11)

Коэффициент показывает, сколько оборотов необходимо компании для оплаты имеющейся задолженности.

Для анализа оборачиваемости кредиторской задолженности, также, как и для анализа дебиторской, используют показатель периода оборачиваемости кредиторской задолженности:

 (2.12)

Этот показатель дает расчетное количество дней для погашения кредита, полученного от поставщиков компании. В целом порядок анализа оборачиваемости кредиторской задолженности аналогичен порядку анализа дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача). Значение данного показателя равняется частному от деления объема реализованной продукции на среднегодовую стоимость основних средств.

 (2.13)

Повышение фондоотдачи, помимо увеличения объема реализованной продукции, может быть достигнуто как за счет относительно невысокого удельного веса основних средств, так и за счет их более высокого технологического уровня. Ее величина сильно колеблется в зависимости от особенностей отрасли и ее капиталоемкости. Однако общие закономерности здесь таковы: чем выше фондоотдача, тем ниже издержки. Низкий уровень фондоотдачи свидетельствует либо о недостаточном уровне реализации, либо о слишком высоком уровне вложений в эти активы.

Результаты расчета коэффициентов представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Анализ деловой активности

Анализируя таблицу 2.13, мы видим, что коэффициент оборачиваемости активов снижался весь отчетный период. В 2008г. уменьшился в 6,72 раза относительно 2006г. и достиг очень низкого значения 0,087. На мой взгляд это негативная тенденция, свидетельствующая о замедлении цикла производства и обращения.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности находился примерно на одинаковом уровне в 2006 и 2007гг. В 2008г. он уменьшился и достиг значения 1,22. Такое изменение свидетельствует о несвоевременных расчетах со стороны контрагентов и накоплении дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имел тенденцию к снижению весь отчетный период. В 2008г. уменьшился в 1,57 раза относительно 2006г. и достиг значения 0,673.

Показатель фондоотдачи также снижался весь отчетный период. Это негативная тенденция, свидетельствующая о снижении интенсивности работы основных фондов.

2.8 Основные финансовые результаты деятельности предприятия

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на финансовых и валютних биржах и т.д.).

Прибыль – это часть чистого дохода, который непосредственно получают субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и небюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными источниками информации при анализе финансовых результатов прибыли служат накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счетам финансовых результатов, финансовой отчетности ф.2 «Отчет о прибылях и убытках», а также соответствующие таблицы бизнес-плана предприятия.

Следует иметь в виду, что размер прибыли во многом зависит от учетной политики, применяемой на анализируемом предприятии. Закон о бухгалтерском учете и другие нормативные документы предоставляют право субъектам хозяйствования самостоятельно выбирать некоторые методы учета, способные существенно повлиять на формирование финансовых результатов.

Действующие нормативные акты допускают следующие методы регулирования прибыли субъектом хозяйствования:

1.    изменение стоимостных границ отнесения имущества к основным средствам или к оборотным активам, что влечет за собой изменение суммы текущих затрат и прибыли в связи с различными способами отнесения их на затраты.

2.    изменение метода переоценки основных средств: путем индексации первоначальной стоимости с использованием среднестатистических коэффициентов пересчета или прямым пересчетом первоначальной стоимости в цены, сложившиеся на дату переоценки на соответствующие виды основних средств. От выбранного метода переоценки основных средств зависят фонд переоценки имущества, сумма амортизационных отчислений и как результат величина прибыли и собственного капитала предприятия.

3.    использование метода ускоренной амортизации по активной части основных средств также приводит к увеличению себестоимости продукции и уменьшению суммы прибыли, а следовательно, и налогов на прибыль.

4.    применение различных методов оценки нематериальных активов и способов начисления амортизации по ним.

5.    выбор метода оценки потребленных производственных запасов (NIFO, FIFO, LIFO).

6.    изменение порядка списания затрат по ремонту основних средств на себестоимость продукции (по фактическим затратам или равномерными частями за счет созданного ремонтного фонда).

7.    изменение сроков погашения расходов будущих периодов, сокращение которых ведет к росту себестоимости продукции отчетного периода.

8.    изменение метода определения прибыли от реализации продукции (по моменту отгрузки продукции или моменту ее оплаты).

Данные по основным финансовым результатам представлены в таблице 2.14.

Анализируя таблицу 2.14, мы видим, что выручка от реализации возрастала весь отчетный период. В 2008г. она возрасла относительно 2007г. еще на 692,00 тыс. грн. и достигла 8126,60 тыс. грн.

Себестоимость продукции увеличилась в 2008г. на 35,70 тыс. грн. Такое увеличение связано исключительно с повышением цен на сырье. Эта позитивная тенденция связана скорее всего с техническим переоснащением производства и оптимизацией производственного процесса.

За анализируемый период предприятие получало прибыль, которая незначительно уменьшиласьв 2008 г. по сравнению с 2007 г., и составила 739,3 тыс. грн.

Таблица 2.14 - Основные финансовые результаты деятельности

Таким образом, ОАО "Симферопольский завод пластмасс" с 1995г. является открытым акционерным обществом, которое было создано путем преобразования государственного предприятия «Симферопольский завод пластмасс им. 60 – летия Великой Октябрськой». Структура предприятия сформировалась по профилю основной деятельности. Производство имеет лабораторное обеспечение, инструментальный и ремонтно – механический цех.

Износ основных фондов предприятия за весь исследуемый период с 2006 по 2008гг. зуменьшился на 10,3%. Что является положительной теденцией для предприятия, занимающегося промышленным производством. Предприятие располагает работоспособным оборудованием.

Количество дней для совершения одного оборота оборотними активами предприятия звеличилось, что свидетельствует о снижении спроса на продукцию, возможной потере рынков сбыта продукции, кризисе неплатежей и замораживании оборотных средств. У предприятия полностью отсутствуют долгосрочные обязательства, а краткосрочные кредиты банков за отчетный период увеличились более чем в 3,5 раз и достигли 14 533,4 тыс. грн. к 2008г. (это составляет 60,26% совокупного заемного капитала). Педприятию постоянно не хватает оборотных средств для осуществления финансовой деятельности. Значения коэффициента финансового риска также говорят о том, что в 2006 и 2007 гг. предприятие находилось на допустимом уровне финансовой устойчивости (стабильности). В 2008г. значение данного коэффициента превысило критическое значение и свидетельствует о том, что на каждую 1 грн. собственных средств предприятия приходится 1,951 грн. привлеченных средств. Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным.

За анализируемый период выручка от реализации возрастала. Себестоимость продукции увеличилась. Такое увеличение связано исключительно с повышением цен на сырье. Эта позитивная тенденция связана скорее всего с техническим переоснащением производства и оптимизацией производственного процесса. За анализируемый период предприятие получало прибыль.

Раздел 3

Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Стратегическое планирование деятельности предприятия

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы.

Рис. 3.1. Процесс стратегического планирования

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Цели предприятия, которые стоят при разработке стратегии представлены на рис. 3.2.

Рисунок 3.2. Дерево целей

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

3.2 Анализ внешней среды

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.3.1 и таблицы 3.3.2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для предприятия: высокое, среднее, низкое.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Таблица 3.1. - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Таблица 3.2. - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

3.3 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры предприятия, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон предприятия с целью определения сильных и слабых сторон предприятия, представленных в таблице 3.3.

Изучая внутреннюю среду предприятия необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Таблица 3.3. - Сильные и слабые стороны организации

Маркетинговое подразделение предприятия прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

3.4 Выбор стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (табл. 3.4).

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ОАО «ЗСП», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации.

Таблица 3.4 - Матрица SWOT-анализа

Так как предприятие работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем приобретения доли акций производящих предприятий.

Планируется, что предприятие будет производить пластиковую упаковку из пищевого полистирола отечественных марок. Предприятие собирается производить пластиковую упаковку для пищевой промышленности с целью последующего сбыта организациям-потребителям.

Поскольку предприятие давно сотрудничает с предприятиями и организациями пищевой промышленности Украины перспективы развития данного направления достаточно реальные. Товар возможно предлагать как сопутствующий.

Кроме того значительный опыт работы с предприятиями пищевой промышленности, наличие определнной репутации и наработанных коммерческих связей значительно упрощают сбыт продукции.

Планируется, что в соответствии с возможностями оборудования и спросом организаций - потребителей, предприятие будет выпускать два вида пластиковой тары (упаковки) из пищевого полистирола:

1.    cтаканчики емкостью 200 г;

2.    cтаканчики емкостью 500 г .

Предприятие планирует вложить в развитие бизнеса 690 тыс. грн. собственных средств. Полученная за последние годы прибыль дает возмодность предприятию вложить данные средвтсва в развитие новых видов продукции. Недостающие средства предполагается привлечь на условиях кредита. Общий размер первоначальных вложений составляет 2040 тыс. грн.

При работе с данной бизнес - моделью, используя приведенные методические рекомендации, может разработать проект организации производства следующих видов продукции:

1.    упаковка для индивидуального применения (разовые стаканчики, тарелки и др)

2.    упаковка, используемая в качестве тары для предприятий-производителей

3.    упаковка малой емкости (100-300 г)

4.    упаковка средней емкости (1-5 л)

5.    упаковка для продовольственных товаров

6.    упаковка для непродовольственных товаров

7.    упаковка из полиэтилена

8.    упаковка из полистирола

9.    упаковка, получаемая методом литья (выдува)

10.  упаковка, получаемая методом вакуумной формовки (термоформовки)

11.  упаковка, использующая для герметизации крышки

12.  упаковка, использующая для герметизации фольгу

В целом, основными факторами конкуренции в области упаковки, определяющими спрос на украинском рынке со стороны потребителей, являются:

1.    качество продукции

2.    сервис поставок упаковки

3.    цена упаковки

Состояние отрасли полиэтиленовой упаковки. В отечественной промышленности на протяжении длительного периода отрасль производства упаковки практически не развивалась. Несмотря на то, что в зарубежных странах появилось множество полимерных материалов, разнообразие упаковочного оборудования, а привлекательная и надежная упаковка во все возрастающих объемах заполняла рынок пищевых продуктов, в российской промышленности ничего подобного не имело места. За рубежом закупались единичные образцы упаковочного оборудования и незначительное количество соответствующих упаковочных материалов. Но общая ситуация от этого не менялась: ассигнования были малы, а отечественная химическая промышленность не поддерживала новое направление. Пищевое машиностроение было не в состоянии создать упаковочную технику современного типа. Практические возможности страны в целом ограничивались переработкой 5 тыс. т полиэтилен - целлофана (ПЦ-2) и примерно таким же количеством комбинированного материала бумага-полиэтилен, причем оба материала были низкого качества и неэкологичны.

Ситуация коренным образом начала меняться после перехода к рыночным отношениям, которые открыли возможности для различных инициатив, подкрепленных соответствующими материальными средствами. Открытость экономики Украины, жесткая конкурентная борьба за потребителя, разрушение структуры товарных потоков и хозяйственных связей, конкуренция со стороны импортных товаров - все это заставило отечественных производителей различного рода продукции изменить свои методы работы на рынке, пересмотреть свое отношение к упаковке. Это, в свою очередь, привело к потребности в новых упаковочных технологиях и повышению требований к упаковке. Украинские упаковочные предприятия в своей массе не обладали производственными возможностями для резкой смены приоритетов потребителей. В связи с этим произошел отток заказов с внутреннего рынка на зарубежный, обеспечивающий более дешевую и качественную упаковку (Финляндия, Швеция, Германия, Турция, Польша, Словакия).

Потребители упаковочной продукции подразделяются на следующие группы:

1.    производители пищевых продуктов (растительное масло, молочная продукция и др.)

2.    производители парфюмерно-косметических товаров (кремов, лосьонов, красок для волос, жидкого мыла, шампуней и др.)

3.    производители разнообразных видов химической продукции, в т.ч. товаров бытовой химии

4.    предприятия фармацевтической промышленности.

В таблице 3.5. представлена оценка рынков сбыта продукции предприятия.

Таблица 3.5. - Оценка рынков сбыта

Основной целью производственного плана является предоставление информации по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию производства. Производственный план призван ответить на вопрос, как фирма намерена создавать свою продукцию или услуги, охарактеризовать ее производственную деятельность. Необходимо избегать избытка технических подробностей, которые могут затруднить изучение плана. План составляется до того, как разработан полный ассортимент продукции и услуг. Но даже после того, как изделия уже предлагаются рынку, фирме часто необходимо продолжать данную работу, чтобы сохранить позиции в конкурентной борьбе (табл. 3.6).

Таблица 3.6. – План производства

Анализируя производственную программу предприятия, необходимо отметить, что на 2009 г. планируется производство 1 000000 шт. изделий, на 2010 и 2011 гг. предполагается увеличить объем производства на 15 % и 20 % соответственно, что составит 1 150 000 шт. и 1 380 000 шт.

В таблице 3.7 представлен расчет массы необходимого сырья. Расчет проводится исходя из условия, что чистый вес это 63 % от массы необходимого сырья.

Таблица 3.7 - Расчет массы исходного сырья

Себестоимость продукции является одним из важных обобщающих показателей деятельности фирмы, отражающих эффективность использования ресурсов, результаты внедрения новой техники и прогрессивной технологии, совершенствование организации труда, производства и управления.

Себестоимость продукции представляет собой совокупность затрат на производство и реализацию продукции.

Анализируя данные таблицы 3.8 можно сделать вывод, что полная себестоимость в динамике уменьшается, что является положительным фактором и обеспечивается снижением доли условно-постоянных затрат в составе себестоимости.

Таблица 3.8. - Себестоимость и калькуляция себестоимости

Ценовая политика предприятия отражена в таблице 3.9, из анализа которой можно сделать вывод, что сущность ценовой политики данного предприятия заключается в вытеснении конкурента за счет снижения цены.

Таблица 3.9 - Ценовая политика предприятия

Таким образом, продукция является конкурентоспособной, т.к. цена на единицу продукции ниже средневзвешенной рыночной цены, т.е. уровень цен приемлем.

В таблице 3.10 отражено построение бытовой системы новой продукции.

Таблица 3.10 - Система формирования спроса и стимулирования сбыта

Дальнейшее снижение себестоимости связано с двумя факторами. Во-первых, завершается период освоения, а значит, сокращается объем брака из-за недостаточной квалификации работников и повышается производительность (следовательно, на каждую единицу продукции приходится все меньшая величина заработной платы). Во-вторых, начинает складываться эффект роста объемов выпуска, т.е. в силу стабильности условно-постоянных затрат рост объема выпуска ведет к сокращению той величины этих затрат, которую приходится включать в себестоимость каждой единицы продукции для покрытия в конце концов общей суммы этих затрат.

По мере развития полимерной упаковки (да и упаковки вообще) возникает новая, острейшая проблема: опасность засорения окружающей среды отходами упаковки. Проблема получения экологически чистой упаковки возникла особенно остро в последнее десятилетие в связи с резким ростом применения полимерной упаковки и опасности серьезного загрязнения среды обитания человека отходами использованной упаковки. Ежегодно десятки и даже сотни миллионов тонн отходов упаковки ухудшают экологические характеристики окружающей среды развитых стран. Наиболее распространенный до последнего времени способ борьбы с отходами упаковки - вывоз на свалки - не решает экологических проблем. Особенно остро опасность накопления отходов упаковки ощущается в таких странах, как Япония, где 70% территории непригодно для жилья, а плотность населения достигает 1500 чел/кв.км. Остро проблемы экологии стоят в США, Великобритании, Швейцарии, Дании, Нидерландах, Германии и других развитых странах. В Японии отходы упаковки составляют 400 кг/год на душу населения, в США - 280, во многих странах Европы - до 150 кг/год.

В конкурентной борьбе с традиционными видами упаковки полимерная находит все больше и больше аргументов усиления своих позиций: с одной стороны, усиливая позитивные стороны использования, с другой - снижая и устраняя трудности, связанные с ее использованием. По мере роста доли полимерных материалов в балансе упаковки развитых стран возник вопрос о разработке эффективных способов утилизации или уничтожения отходов упаковки. Во многих странах в настоящее время созданы или разрабатываются системы утилизации отходов упаковки.

Сжигание отходов - способ широко распространенный. Дает возможность увеличить энергетические ресурсы стран и регионов. Показано, что 2т полимерных отходов по теплотворной способности эквивалентны 1т сырой нефти, но экологически неудовлетворительны. Газообразные продукты сжигания загрязняют атмосферу. Использование фильтров и других очистительных систем (как, например, в Германии) удорожает процесс и не дает должной очистки.

Таким образом, одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

Раздел 4

Охрана труда

4.1 Задача в области охраны труда

Основные направления и задачи в области охраны труда определены в Конституции Украины, Законе Украины Об охране труда”, Кодексе, законе о труде Украины, Национальной программе по охране труда 2006-2010 гг.

В Конституции Украины от 28.06.96 г. (ст. 43) определенно, что каждый гражданин имеет право на работу, которая включает возможность зарабатывать себе на жизнь работой, которую он свободно выбирает и на которую он свободно соглашается; каждый имеет право на надлежащее безопасное и здоровые условия труда; использование труда женщин, несовершеннолетних на вредные для их здоровья работах запрещается.

Закон Украины "Об охране труда'' определяет основные положения относительно реализации конституционных прав граждан на охрану их жизни и здоровье в процессе трудовой деятельности, регулирует при участии соответствующих государственных органов отношения между владельцем предприятия, учреждения и организации или уполномоченным органом и работником по вопросам безопасности, гигиены труда и производственной среды и устанавливает единый порядок организации охраны труда в Украине.

Государственная система охраны труда своей главной задачей усматривает предупреждение несчастных случаев и профессиональных заболеваний. Полностью безопасных безвредных производств не существует, главное - сведение к минимуму достоверности несчастного случая или заболевание рабочего с одновременным обеспечением комфортных условий при максимальной производительности труда.

Национальной программой в области охраны труда предусмотренные усовершенствования и дальнейшее развитие государственной системы управления охраной труда, которая будет оказывать содействие решению вопросов организационного, материально-технического, научного и правового обеспечения работ по охране труда, предупреждению несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний и пожаров.

В соответствии со ст. 4 Закона Украины “Об охране труда” от 18.12.02 г. государственная политика в области охраны труда базируется на следующих принципах:

1. Приоритета жизни и здоровья, которые работают относительно результатов производственной деятельности предприятия, полной ответственности владельца за создание безопасных и безвредных условий труда;

2. Комплексного решения задач охраны труда на основе национальных программ из этих вопросов и с учетом других направлений экономической и социальной политики, достижений в области науки и техники и охраны окружающей среды;

3. Социальной защиты работников, полной компенсации вреда лицам, которые пострадали от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваниях.

4. Установление единых нормативов по охране труда для всех предприятий, независимо от форм собственности и видов их деятельности;

5. Осуществление обучения населения, профессиональной подготовке и повышению квалификации работников по охране труда.

Организация труда по охране труда заключается в выборе и формировании такой структуры управления охраной труда на предприятии, которая бы наилучшим образом отвечала цели создания безопасных и здоровых условий труда. Определяющей и ведущей функцией управления охраны труда есть планирования организационно-технических мероприятий по охране труда. Основной задачей охраны труда есть обеспечения безопасных, безвредных и благоприятных условий труда на рабочих местах.

Исходя из вышеизложенных задач охраны труда, в данном разделе проанализированы условия труда и окружающей среды, возможные опасные и вредные факторы на объекте дипломного проектирования – ОАО „СЗП”.

4.2 Анализ опасных и вредных факторов

Опасные и вредные производственные факторы по природе возникновения делятся на следующие группы:

–физические;

–химические;

–психофизиологические;

–биологические.

К физическим факторам относятся: движущиеся машины и механизмы, острые кромки, высокое расположение рабочего места от уровня земли (пола), падающие с высоты или отлетающие предметы, повышенный уровень вредных аэрозолей, газов; ионизирующих и других излучений; напряжения в электрической цепи; напряженности магнитного и электромагнитного полей, статического электричества; шума, вибраций, повышенная или пониженная температура, подвижность, влажность, ионизация воздуха, атмосферное давление, отсутствие или недостаток естественного света, пульсация светового потока, повышенная контрастность, прямая или отраженная блесткость.

Биологические факторы включают различные биологические объекты: патогенные микроорганизмы (бактерии, вирусы, риккетсии, спирохеты, грибы), а также макроорганизмы (растения и животные).

Психофизиологические факторы: физические перегрузки (статические и динамические) и нервно-психические (умственное перенапряжение, монотонность труда, эмоциональные перегрузки).

Химическими факторами является токсические вещества различного агрегатного состояния: дихлорэтан, ацетон, бензол, ксилол, толуол и другие растворители; метан, углекислый газ, ацетилен, другие газы; лаки, краски, эмали; лекарственные средства; бытовые химикаты и многие другие химические вещества.

На рабочем месте в производственном цехе литья пластмасс могут негативно действовать следующие физические факторы:

1.    повышенная и пониженная температура воздуха;

2.    чрезмерная запыленность и загазованность воздуха;

3.    повышенная и пониженная влажность воздуха;

4.    недостаточная освещенность рабочего места;

5.    превышающий допустимые нормы шум;

6.    вредные испарения.

К химически опасным факторам относятся следующие: работа с концентратами при отливки пластмасс, пары полимеров..

К психологически вредным факторам, воздействующим на оператора в течение его рабочей смены можно отнести следующие:

–нервно - эмоциональные перегрузки;

–умственное напряжение;

–перенапряжение зрительного анализатора.

4.3 Расследование, учет и анализ несчастных случаев на производстве

Расследованию и учету подлежат все несчастные случаи, произошедшие на производстве с работниками и другими лицами, выполняющими работы по заданию организации или индивидуального предпринимателя, практикантами (студентами, учащимися) и другими лицами при выполнении ими трудовых обязанностей на данном производстве: осужденными к лишению свободы и привлекаемыми к труду администрацией организации и другими работающими у данного работодателя. Расследованию и учету подлежат несчастные случаи, повлекшие за собой необходимость перевода работника на другую работу, временную или стойкую утрату им трудоспособности либо его смерть.

Пострадавший работник имеет право участвовать в расследовании несчастного случая.

Несчастными случаями на производстве, подлежащими расследованию и учету, являются те, которые произошли:

- при выполнении трудовых обязанностей, включая время командировки и пути, при совершении действий в интересах предприятия, хотя бы и без поручения администрации;

- в пути на работу и с работы на транспорте предприятия или арендованном им либо на личном транспорте, используемом по соглашению с работодателем в производственных целях;

- в течение рабочего времени на территории организации или вне ее (в том числе во время установленных перерывов), а также в течение времени, необходимого для приведения в порядок орудий производства, одежды, нахождения в душе перед началом и по окончании работы, а также при выполнении сверхурочной работы в выходные и нерабочие праздничные дни;

- при привлечении работника в установленном порядке к участию в ликвидации последствий катастрофы, аварии и других чрезвычайных происшествий природного или техногенного характера;

- при авариях на производственном объекте, оборудовании;

- на транспортном средстве, территории вахтового поселка, во время сменного отдыха (проводник, шофер-сменщик, работники морских и речных судов и др.);

- в рабочее время на личном легковом транспорте, если есть распоряжение администрации на право его использования для служебных поездок;

- в рабочее время из-за нанесения телесных повреждений другим лицом либо преднамеренного убийства работника при исполнении им трудовых обязанностей.

Когда несчастный случай произошел в быту или по дороге на работу или с работы не на транспорте предприятия, он не расследуется по Положению и оформляется актом произвольной формы.

К причинам несчастных случаев на производстве относятся и острые профессиональные заболевания, тепловые удары, ожоги, повреждения от контакта с животными и насекомыми, а также при стихийных бедствиях (землетрясениях, оползнях, ураганах, наводнениях).

Профессиональные заболевания, возникшие вследствие длительного воздействия производственных факторов, не расследуются, их устанавливают медицинские органы.

Не подлежат учету, как несчастные случаи на производстве, самоубийства, естественная смерть, травмы от преступных действий самого работника. Травмы от опьянения или действий, связанных с опьянением, учитываются на производстве как несчастные случаи.

Для расследования несчастного случая на производстве в организации работодатель незамедлительно создает комиссию в составе не менее трех человек. При формировании комиссии соблюдается принцип равенства представительства заинтересованных сторон (т.е. пострадавшего работника и работодателя) и обязательности присутствия лица, обеспечивающего профессионализм и беспристрастность расследования. В состав комиссии включаются специалист по охране труда или лицо, назначенное ответственным за организацию работы по охране труда приказом (распоряжением) работодателя, представители работодателя, представители профсоюзного органа или иного уполномоченного работниками представительного органа, уполномоченный по охране труда. Комиссию возглавляет работодатель или уполномоченный им представитель. Состав комиссии утверждается приказом (распоряжением) работодателя. Руководитель, непосредственно отвечающий за безопасность труда на участке (объекте), где произошел несчастный случай, в состав комиссии не включается.

В расследовании несчастного случая на производстве у работодателя - физического лица принимают участие указанный работодатель или уполномоченный его представитель, доверенное лицо пострадавшего, специалист по охране труда, который может привлекаться к расследованию несчастного случая и на договорной основе.

Несчастный случай на производстве, происшедший с лицом, направленным для выполнения работ к другому работодателю, расследуется комиссией, образованной работодателем, у которого произошел несчастный случай. В состав данной комиссии входит уполномоченный представитель работодателя, направившего это лицо. Неприбытие или несвоевременное прибытие указанного представителя не является основанием для изменения сроков расследования.

Несчастный случай, происшедший с работником организации, производящей работы на выделенном участке другой организации, расследуется и учитывается организацией, производящей эти работы. В этом случае комиссия, проводившая расследование несчастного случая, информирует руководителя организации, на территории которой производились эти работы, о своих выводах.

Несчастный случай, происшедший с работником при выполнении работы по совместительству, расследуется и учитывается по месту, где производилась работа по совместительству.

Расследование несчастного случая на производстве, происшедшего в результате аварии транспортного средства, проводится комиссией, образуемой работодателем с обязательным использованием материалов расследования, проведенного соответствующим федеральным органом исполнительной власти в области надзора и контроля.

Каждый работник или уполномоченный им представитель имеет право на личное участие в расследовании несчастного случая на производстве, происшедшего с работником.

О каждом несчастном случае на производстве, который вызвал перевод по медицинскому заключению работника на другую работу или потерю им трудоспособности не менее чем на один день или повлекший его смерть, комиссия составляет акт в двух экземплярах, а при групповом несчастном случае акт составляется отдельно на каждого пострадавшего в двух экземплярах.

Если несчастный случай произошел на данном производстве, но с работником другого работодателя, комиссия составляет акт в трех экземплярах, из которых два вместе с материалами и документами расследования этого случая направляются работодателю потерпевшего, а третий экземпляр, документы и материалы расследования остаются в организации, где произошел несчастный случай.

Если несчастный случай произошел на производстве с застрахованным, составляется дополнительный третий экземпляр акта, который с материалами расследования работодатель направляет в исполнительный орган страховщика по месту его регистрации как страховщика.

«В акте о несчастном случае на производстве должны быть подробно изложены обстоятельства и причины несчастного случая, названы лица, допустившие нарушения требований безопасности и охраны труда, а если установлена грубая неосторожность работника, то в акте указывается в процентах степень его вины. Акт подписывается членами комиссии, утверждается работодателем (его представителем) и заверяется печатью. Акт должен быть зарегистрирован в журнале регистрации несчастных случаев на данном производстве».

Результаты расследования несчастного случая на производстве рассматриваются работодателем с участием профсоюзного органа организации для принятия решения по профилактике несчастных случаев на производстве.

За 2008 год в ОАО «СЗП» несчатных случаев не было.

Со смертельным исходом несчастных случаев не происходило, групповых случаев не было.

4.4 Микроклимат рабочей зоны и его нормирование

Для максимально эффективной трудовой деятельности человеку необходимо создать комфортное состояние окружающей среды рабочего места. Необходимо поддерживать температуру, влажность воздуха. Показателями, которые характеризуют микроклимат, есть:

1) температура воздуха;

2) относительная влажность воздуха;

3) скорость движения воздуха;

4) интенсивность теплового излучения.

Продолжительное влияние на человека неблагоприятных метеорологических условий резко ухудшает его самочувствие, снижает производительность работы и часто приводит к заболеваниям.

Относительные показатели микроклимата распространяются на всю рабочую зону, допустимые показатели устанавливаются, дифференцированно для постоянных и не постоянных рабочих мест. Оптимальные и допустимые показатели температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха должны отвечать значениям, указанным в ДСН 3.3.6.042-99.

Что касается категории работ данного отдела, то его можно отнести к легкой физической работе (категория Iа) - энергозатраты до 120 ккал/год (139 Вт). К этой категории относятся сидячие работы, которые сопровождаются незначительным физическим напряжением. Для нормальной работы необходимое соответствие метеорологических условий нормам. В таблице 4.1 предоставленные оптимально допустимые значения температуры, влажности и скорости воздуха во время холодного и теплого периодов года.

Таблица 4.1 - Оптимально допустимые значения температуры воздуха, относительной влажности и скорости воздуха для отдела бухгалтерии

Сравним эти данные с данными, которые фактически наблюдаются в отделе бухгалтерии согласно наблюдениям (таблица 4.2).

Таблица 4.2 - Фактические значения температуры воздуха, относительной влажности и скорости воздуха, которые наблюдаются в отделе бухгалтерии

Сравнивая данные таблиц 4.1 и 4.2 следует сделать вывод, что в отделе бухгалтерии условия, которые рассматривались, являются целиком оптимальными для продуктивной работы и полностью отвечают существующим нормам.

Шумовой и вибрационный режим в бухгалтерском отделе.

Шумом называют всякий нежелательный для человека звук, который мешаю восприятию полезных сигналов. Он представляет собой неблагоустроенное объединение звуков разной частоты и интенсивности.

Шум в условиях производства плохо влияет на рабочих: ослабляет внимание, ускоряет усталость, замедляет скорость психических реакций и своевременную реакцию на опасность.

Основными источниками шума в помещение планового отдела есть:

ксерокс;

лазерный принтер;

телефон;

компьютеры;

вентиляторы

Согласно к ДСН 3.3. 6.037-99 “Санитарные нормы производственного шума, ультразвука и инфразвука” по характеру спектра шум можно отнести к тональному, за временными характеристиками (к непостоянному, уровень звука 8-часового на протяжении временного рабочего дня изменяется более чем на 5 дБ.

В данном отделе уровень звука на рабочих местах не должен превышать 60 дБ, согласно к ДСН 3.3. 6.037-99 Санитарные нормы производственного шума”. В помещениях отдела уровень шума фактически не превышает нормативного значения и равняется 45-50 дБ.

Проанализировав фактическое наличие производственного инфразвука и ультразвука в плановом отделе следует отметить, что его уровень не превышает нормы и обеспечивает условия для высокой производительности работы.

Для создания и автоматического поддержания в кабинете независимо от наружных условий оптимальных значений температуры, влажности, чистоты и скорости движения воздуха, в холодное время года используется водяное отопление, в теплое время года применяется кондиционирование воздуха. Кондиционер представляет собой вентиляционную установку, которая с помощью приборов автоматического регулирования поддерживает в помещении заданные параметры воздушной среды.

Электромагнитные поля характеризующиеся напряженностями электрических и магнитных полей, наиболее вредны для организма человека. Основным источником этих проблем, связанных с охраной здоровья людей, использующих в своей работе автоматизированные информационные системы на основе персональных компьютеров, являются дисплеи (мониторы), особенно дисплеи с электронно-лучевыми трубками. Они представляют собой источники наиболее вредных излучений, неблагоприятно влияющих на здоровье работника.

ПЭВМ являются источниками таких излучений как:

- мягкого рентгеновского;

- ультрафиолетового 200-400 нм;

- видимого 400-700 нм,

- ближнего инфракрасного 700-1050 нм;

- радиочастотного З кГц-ЗО МГц;

- электростатических полей.

Ультрафиолетовое излучение полезно в небольших количествах, но в больших дозах приводит к дерматиту кожи, головной боли, рези в глазах. Инфракрасное излучение приводит к перегреву тканей человека (особенно хрусталика глаза), повышению температуры тела. При повышенном уровне напряженности полей следует сократить время работы за компьютером, делать пятнадцатиминутные перерывы в течении полутора часов работы и, конечно же, применять защитные экраны. Защитный экран, изготовляемый из мелкой сетки или стекла, собирает на себе электростатический заряд. Для снятия заряда экран монитора заземляют.

Может возникнуть опасность по уровням напряженности электромагнитного поля. На расстоянии 5-10 см от экрана и корпуса монитора уровни напряженности могут достигать 140 В/м по электрической составляющей, что значительно превышает допустимые значения ГОСТ 12.1.006-84. Предельно допустимые значения характеристик ЭМП указана в таблица 4.4.

Таблица 4.4 Предельно допустимые значения характеристик ЭМП

Для предупреждения внедрения опасной техники все дисплеи должны проходить испытания на соответствие требованиям безопасности (например международные стандарты MRP 2, TCO 99).

4.5 Пожарная безопасность

Пожарная безопасность должна обеспечиваться: системой предотвращения пожара; системой противопожарной защиты; организационно-техническими мероприятиями.

Противопожарная безопасность отдела обеспечивается благодаря комплексу мероприятий, которые направлены на предупреждения пожара, а также созданием условий, которые обеспечивают успешное гашение возгораний, эвакуацию людей и материальных ценностей согласно к Госту 12.1.004-91 “ Пожарная безопасность. Общие требования”, Закона Украины “О пожарной безопасности”, Правил пожарной безопасности в Украине, которые введены в действие с 01.09.95г., ДБН В1.1-7-2002 “Пожарная безопасность объектов строительства”, СНиП 2.09.02-85. Производственные здания”.

На предприятии существует служба охраны труда, из членов трудового коллектива, которые прошли курс обучения и получили соответствующие удостоверения. Они проводят инструктаж по технике безопасности и по обеспечению пожарной безопасности.

Противопожарная защита обеспечивается: наличием средств пожаротушения (установленная пожарная сигнализация; огнетушители ОП - 10; пожарный ручной инструмент; пожарный инвентарь). На данном предприятии установленная пожарная сигнализация. На базе проявления дыма она срабатывает.

На предприятии есть огнетушители. Они расположены в легкодоступных местах. На них не попадают прямые солнечные лучи и не влияют отопительные и нагревательные приборы. Ручные огнетушители висят на вертикальной поверхности, на высоте 1,5м от уровня пола.

Водопроводная сеть, на которой установлено пожарное оборудование, имеет необходимый напор. В местах с низким давлением установленные насосы.

Пожарные краны соответственно ГОСТ 12.1.004-91, каждые полгода проверяются на пропуск воды, при этом приглашаются работники пожарной службы. Пожарные краны укомплектованы пожарными рукавами, длина которых составляет 10м., а также прибором для облегчения открывания вентилю.

Так же есть пожарный ручной инструмент и инвентарь. Комплектация пожарных щитов отвечает правилам пожарной безопасности (ящики для песка вместительностью 3 м3 и укомплектованы совковой лопатой, багры, топора, ломы). На всех стенах и щитках указанный телефон ближайшей пожарной службы.

За степенью огнестойкости дом можно отнести к III (дом с несущими и конструкциями, которые ограждают, из естественных или искусственных каменных материалов бетона или железобетона, для перекрытий употребится деревянная конструкция, защищенная штукатуркой и трудногорючим листовым материалом).

Минимальные границы огнестойкости конструкции дома, и максимальные границы распространения огня по ним приведенные в таблицы 4.5.

Таблица 4.5 - Минимальные границы огнестойкости конструкции дома, и максимальные границы распространения огня по ним

Со времени построения корпуса здания, и принятие в эксплуатацию пожара не случались. Для предотвращения влияния пожара на людей предусмотренная возможность быстрой эвакуации из здания по двум выходам, расстояние до эвакуационных выходов не превышает 20 м. Организация эвакуации людей из здания предоставлена в виде плана эвакуации, которая вывешено на видном месте.

4.6 Мероприятия по улучшению состояния охраны труда и предупреждения производственного травматизма на данном предприятии

В 2008 году на предприятии производилась работа по улучшению состояния охраны труда в соответствии с Законом Украины «Про охрану труда», нормативно-правовыми актами по охране труда.

На выполнение мероприятий по охране труда, предусмотренных коллективным договором, потрачено 26 тыс. 483 грн.

Сумма денежных средств потраченных на приобретение специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты составила 8410 грн.

Проводилась работа по профилактике производственного травматизма.

Произведем расчет социально-экономической эффективности внедряемых мероприятий по улучшению производства и оздоровлению работающего персонала на данном предприятии за отчетный год.

Социальная эффективность - это сохранение здоровья и облегчение труда работающим, уменьшение количества работающих, занятых ручным и тяжелым физическим трудом, а также работающих занятых на работах с вредными условиями труда, повышение культуры производства.

Экономическая эффективность — это экономия денежных средств, которая будет получена в результате внедрения комплексных мероприятий и во многом зависит от существующих условий труда работающих. Эффективность может получается за счет экономии заработной платы высвободившихся работников, затрат на льготы и компенсации в связи с неблагоприятными условиями труда и выплаты пострадавшим, затратами связанными с текучестью кадров, снижение штрафов и д. р.

Для определения социально-экономической эффективности мероприятии по охране труда рассчитаем следующие показатели:

1. Условное высвобождение численности в результате внедрения мероприятий, которое определяется по следующей формуле:

Эт = (ВУТб - ВУТп/Фб -ВУТп) х Тр(4.1)

где:

Эт - условное высвобождение численности, чел.

ВУТб - потери рабочего времени из-за травматизма и заболеваемости
до внедрения мероприятий на одного работающего ВУТб= 5,48 чел.дн.;

ВУТ –потери рабочего времени из- за травматизма и заболеваемости после внедрения мероприятий на одного работающего;

Фб – годовой фонд рабочего времени одного работающего, Фб = 236 чел. дней

Тр – среднегодовая расчетная численность работающих, Тр = 278 чел.

2. Возможный рост производительности труда при постоянной численности, рассчитывается по формуле

П=( Э т /Т р – Э т) х 100,(4.2)

где П – возможный рост производительности труда, %

3. Экономия фонда заработной платы

Э з.п. =Эт х З с х (1 + П с.с. /100)(4.3)

где Э з.п. – экономия фонда заработной платы, грн.

З с - среднегодовая основная и дополнительная заработная плата одного работающего, З с = 13240 грн.

П с.с. – отчисления на социальное страхование – 36,38 %

Результаты расчетов представлены в таблице 4.5

Таблица 4.5 - Социально – экономическая эффективность мероприятий

по охране труда

Таким образом, разработанные мероприятия позволяют не только улучшить условия труда, но и дают социально – экономический эффект в размере возможного роста производительности труда на 2.02 % и годовой экономии фонда заработной платы 98886,85 грн.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния в планируемое.

ОАО "Симферопольский завод пластмасс" был еще создан в 1922 г. С 1995г. было создано открытое акционерное общество «Симферопольский завод пластмасс» путем преобразования государственного предприятия «Симферопольский завод пластмасс им. 60 – летия Великой Октябрськой революции в процессе приватизация государственного имущества. Учредителем является Фонд Государственного имущества Автономной Республики Крым.

Износ основных фондов предприятия за весь исследуемый период с 2006 по 2008гг. зуменьшился на 10,3%. Что является положительной теденцией для предприятия, занимающегося промышленным производством. Предприятие располагает работоспособным оборудованием. Количество дней для совершения одного оборота оборотними активами предприятия звеличилось, что свидетельствует о снижении спроса на продукцию, возможной потере рынков сбыта продукции, кризисе неплатежей и замораживании оборотных средств. У предприятия полностью отсутствуют долгосрочные обязательства, а краткосрочные кредиты банков за отчетный период увеличились более чем в 3,5 раз и достигли 14 533,4 тыс. грн. к 2008г. (это составляет 60,26% совокупного заемного капитала). Педприятию постоянно не хватает оборотных средств для осуществления финансовой деятельности. Значения коэффициента финансового риска также говорят о том, что в 2006 и 2007 гг. предприятие находилось на допустимом уровне финансовой устойчивости (стабильности). В 2008г. значение данного коэффициента превысило критическое значение и свидетельствует о том, что на каждую 1 грн. собственных средств предприятия приходится 1,951 грн. привлеченных средств. Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным. За анализируемый период выручка от реализации возрастала. Себестоимость продукции увеличилась. Такое увеличение связано исключительно с повышением цен на сырье. Эта позитивная тенденция связана скорее всего с техническим переоснащением производства и оптимизацией производственного процесса. За анализируемый период предприятие получало прибыль.

Предприятие работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Кроме того значительный опыт работы с предприятиями пищевой промышленности, наличие определнной репутации и наработанных коммерческих связей значительно упрощают сбыт продукции.

Планируется, что в соответствии с возможностями оборудования и спросом организаций - потребителей, предприятие будет выпускать два вида пластиковой тары (упаковки) из пищевого полистирола.

В дипломном проекте разработаны мероприятия позволяют не только улучшить условия труда, но и дают социально – экономический эффект в размере возможного роста производительности труда на 2.02 % и годовой экономии фонда заработной платы 98886,85 грн.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.    Азоев Г.Л. Конкуренция, анализ, стратегия и практика. – М.: E&M, 1996.

2.    Академия рынка: маркетинг / Дайан А., Брукерель и др. – М.:Экономика, 1993.

3.    Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

4.    Бизнес-диагностика промышленных предприятий / Соломенникова Е.А,, Гребнэк Г.В., Макарова В.Д. и др. – Новосибирск: НГУ, 1996.

5.    Бабук И.М. Инвестиции: финансирование и оценка экономической эффективности. Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 1996. 161 с.

6.    Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. Р.Г. Маниловского. М.: Финансы и статистика, 1995.

7.    Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента/ пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

8.    Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003.

9.    Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие. – Мн.:изд-во БГЭУ, 1997.

10.  Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. -–М.: ИНФРА-М, 1999.

11.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для ВУЗов. – М.: МГУ, 1995.

12.  Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. – К.: Вища шк., 1995.

13.  Герчиков В., Викерстафф С. Управление персоналом. – Новосибирск, 1995.

14.  Дикань В.Л. Реформирование экономики Украины и конкурентоспособность предприятий – Х.: Основа, 1997.

15.  Дикань В.Л., Иванилов А.С. Инновационная и инвестиционная политика в условиях обеспечения конкурентоустойчивости предприятий (Практические аспекты): Уч. пособие – Х.: ИСИО, 1996.

16.  Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для студентов ВУЗов – М.: Бином, 2003.

17.  Карлоф Б. Деловая стратегия.- М.:Экономика,1991.

18.  Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс,1982.

19.  Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. М.: Экономика,1997.

20.  Круглова И.Ю. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов, М.: Инфра-М, 2003.

21.  Кэмпбэлл Д. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов, М.: Республика, 2003.

22.  Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: Оценка и управление /Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.576с

23.  Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Метод оценки. М.: ИКЦ «Дис», 1997. 224 с.

24.  Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочное руководство / Пер. с англ. М.: Бином 1998.

25.  Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений / Пер. с англ.; Под ред. А.Н. Шохина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 247 с.

26.  Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

27.  Основы внешнеэкономических знаний / Под ред. Фаминского И.П. – М.: 1990.

28.  Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров – М.: Инфра-М, 1999.

29.  Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Экономика, 2003.

30.  Соболев Ю.В., Дикань В.Л., Позднякова Л.А. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент. – Х.: Олант, 2002.

31.  Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: навчально-методичний посібник. – К., КНЕУ, 2001.

32.  Слав'юк. Р. А. Фінанси підприємств: Навч. Посібник. Вид. 2-ге, доповн. переробл..-Луцьк: Ред. - вид. Відд. "Вежа" Волин. Держ. Ун-ту ім. Лес Українки, 2003. - 456 с.

33.  Таркуцяк А.О. Фінансовий аналіз та управлінські рішення: Навч. посібник.–К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2003.-143с.

34.  Терещенко О.О. “Фінансова діяльність суб`єктів господарювання”: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003.-554с.

35.  Фінанси підприємств: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. Р. М. Поддєрьогін. 3-тє вид., перероб. Та доп.. - К.: КНЕУ. - 2002. - 460 с., іл.

36.  Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. - СПб., 1995.

37.  Экономика предприятия / Под. ред. В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 535с.

38.  Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; Под. ред. В.Я. Хрипача. Мн.: Эконономпресс, 2000. 464 с.