Учебное пособие: Анализ конкурентов

Учебное пособие: Анализ конкурентов

План

1. Понятие конкуренции

2. Виды конкуренции

3. Стратегии конкуренции

4. Конкурентоспособность товара и организации

5. Бенчмаркетинг

1. Понятие конкуренции

В XVIII в. Адам Смит писал о невидимой руке, действующей на рыночной площади, где сталкиваются интересы людей, преследующих эгоистические цели, руке, которая превращает людское взаимодействие в порядок, формирует цены, правила, законы, обусловливает экономический рост и богатство нации. Причем этот порядок не осознается до конца участниками процесса. «Рука» Смита хоть и остается невидимой, но имеет название — это конкуренция.

Под конкуренцией (от лат, concurrere — состязание, столкновение) понимается соперничество, соревнование людей, групп, организаций в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной общественной сфере, в нашем случае на рынке. Конкуренция — существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов (политика, экономика, наука, спорт и др.). Она была и есть всегда, но получила особое, широкое распространение после ликвидации наследственных, сословных привилегий, средневековых регламентации, коммунистического тотального планирования, утверждения принципов демократии и рыночной экономики. Конкуренция — жизнь торговли и смерть торговцев [Э. Хаббард]. Поэтому бизнес стремится избавиться или, по крайней мере, уменьшить конкуренцию, что было подмечено В.И. Лениным, сделавшим из этого далеко идущие, но, впрочем, совсем не верные выводы.

Для конкуренции на рынке, или рыночной конкуренции, характерны постоянная борьба за потребителей и увеличение доли рынка. Это, как уже говорилось, важнейший элемент рынка, играющий решающую роль в повышении качества товаров, снижении их себестоимости, внедрении в производство достижений науки. Создание условий и поддержание конкуренции является заботой государственных органов.

2. Виды конкуренции

Различают ценовую и неценовую, совершенную и несовершенную конкуренцию.

В случае ценовой конкуренции (конкурентного ценообразования) соперники пытаются обойти друг друга за счет более низкой цены. В зависимости от типа рыночной ситуации различают два ее варианта:

1. Для рынка с низким уровнем дифференцированно-сти товара, на котором все производители вынуждены торговать по единой цене и ни у кого из них нет достаточной рыночной власти, чтобы установить более высокую цену, чем конкуренты.

2. Для рынка, на котором доминирует ценовой лидер, остальные участники, чтобы обеспечить себе достаточный объем продаж, должны предлагать свою продукцию по более низкой, чем хотелось бы, цене.

При неценовой конкуренции организации могут бороться за повышение качества своих товаров или стимулировать спрос средствами рекламы и используя другие маркетинговые инструменты.

Совершенная конкуренция наблюдается на рынке чистой конкуренции. В реальных условиях совершенной конкуренции нет, поскольку нет рынка чистой конкуренции, так как на реальных рынках и производители и торговцы воздействуют на цену, вступая, в том числе, в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации.

Несовершенную конкуренцию подразделяют на монополистическую и олигополистическую так как наблюдается она именно на таких рынках. Несовершенная конкуренция, как правило, связана с неценовой конкуренцией.

3. Стратегии конкуренции

Стратегия, которая позволяет организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечивая наибольшее конкурентное преимущество, называется стратегией конкуренции. Стратегий конкуренции много. Полезность стратегии определяется достижением (желательно в короткие сроки) конкурентного преимущества организации. Конкурентное преимущество может достигаться в цене, в стоимости. Преимущество в цене означает, что покупатели считают продукт организации до такой степени привлекательным (например, по показателям качества), что согласны платить некоторую надбавку к цене. Преимущество в себестоимости (преимущество меньших издержек) может быть обусловлено большими масштабами производства (постоянные издержки распределяются на большее число единиц продукции), применением достижений научно-технического прогресса или более квалифицированным персоналом.

Маркетолог должен осознавать, что стратегий конкуренции множество, а лучшая та, которая позволит достичь конкурентного преимущества организации на том или ином рынке (для каждого рынка своя стратегия), в отрасли. Кроме того, она зависит от целей организации и ее ресурсных возможностей. При этом тремя базисными стратегиями конкуренции являются: стратегия лидерства по полным затратам, стратегия дифференциации и стратегия фокусировки.

Лидерство по полным затратам — это такая стратегия конкуренции, которая обеспечивает организации достижение наименьших издержек производства и распределения, благодаря чему она устанавливает более низкие, по сравнению с конкурентами, цены и завоевывает большую долю рынка. Такая стратегия требует много труда, внимания, шлифовки производства и распределения. Трудная работа.

Стратегия дифференциации может включать дифференциацию имиджа, персонала, товара и/или сервиса. Дифференциация имиджа заключается в создании образа организации и/или ее товаров, отличающих их в лучшую сторону от имиджа конкурентов и/или их товаров. Под дифференциацией персонала понимают наем и тренировку персонала, который должен осуществлять свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Дифференциация товара — это создание и предложение товаров с характеристиками и/или дизайном, лучшими, чем у конкурентов. Дифференциация сервисная предусматривает предложение сопутствующих товару услуг, по своему качеству превосходящих услуги конкурентов.

Если организация концентрирует свои усилия не на всем рынке, а на небольшом числе рыночных сегментов, то такая стратегия называется стратегией фокусировки.

Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какое место в конкурентной борьбе в отрасли занимают организации, которые подразделяются на рыночных лидеров, претендентов, последователей и нашедших рыночную нишу.

Организации с наибольшей долей рынка в отрасли, называемые рыночными лидерами, достигают своего положения, применяя какую-либо стратегию конкуренции. Но достичь конкурентного преимущества мало. Надо его сохранить. Для сохранения лидерства от посягательств конкурентов организации используют оборонительные стратегии, к которым относятся: мобильная, позиционная, сжимающаяся оборона, оборона с контрнаступлением, оборона упреждающая и фланговая.

Мобильная оборона — это конкурентная стратегия рыночного лидера, которая предусматривает распространение деятельности организации на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих действий на этих рынках. Классическим примером в этом отношении является проникновение фирмы «Боинг» на космический рынок. То же самое можно сказать о корпорации «П.О. Сухой» с позиций проникновения на рынок гражданских самолетов. Фирма «Тагмет» при проникновении на рынок продуктов также использует стратегию мобильной обороны.

Под позиционной обороной понимается оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на поддержание завоеванных в конкурентной борьбе позиций. Это может быть поддержание завоеванной доли рынка, сохранение контроля за каналами товародвижения и т.п. Такая стратегия редко приносит положительные результаты, а потому применятся рыночным лидером только в комплексе с другими стратегиями.

Сжимающаяся оборона основана на том, что организация, выражаясь шахматным языком, «жертвует» ослабленным сегментом рынка в пользу конкурентов. Это позволяет сконцентрировать ресурсы на более сильных сегментах. Например, фирма «Мерседес» прекратила выпуск 600-х моделей (как выражались, «слонов») и сконцентрировала свои усилия на среднем классе.

Упреждающая оборонительная стратегия основана на опережающих действиях рыночного лидера, делающих планируемую атаку потенциальных конкурентов невозможной или ослабляющих таковую. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, лидер снижает цену на свою продукцию.

Фланговая оборонительная стратегия направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда прежде всего могут направить свои атаки конкуренты.

Если упреждающая и фланговая стратегии не приносят ожидаемых результатов, то рыночный лидер может применить оборону с контрнаступлением. Осуществляющий такую стратегию лидер, достаточно изучив слабые места атакующего конкурента, может «ударить» наверняка, противопоставляя, например, в рекламе эффективность своего стирального порошка недоработанной новинке конкурента.

Кроме этого, менеджерам и маркетологам любой организации полезно задумываться над тем, что и как нужно сделать для ограничения притока конкурентов на целевой сегмент. Такие ограничения иногда именуются барьерами на входе. Высокие барьеры на входе очень полезны для организации, так как ограничивают конкуренцию, а потому их создание чрезвычайно эффективно для повышения конкурентоспособности. Некоторые барьеры на входе приведены в табл. 5.

Таблица 5

Барьер на входе

Комментарий

Секретность

Конкурент при проникновении на ваш сегмент рынка должен вложить максимум средств для получения сведений о ваших клиентах.

Конфиденциальность сведений о зарплате сотрудников важна, но не до такой степени, как это наблюдается в современном российском бизнесе: все равно это тайна полишинеля. А вот объемы продаж желательно скрывать от конкурентов, так же как и то, что ценит клиент

4. Конкурентоспособность товара и организации

По уровню конкурентоспособности Россия в 1998 г. занимала, увы, 127-е место в мире (на 1-м — США). Безусловно, это печальный факт. С таким положением надо бороться, опираясь на наш исторический опыт, а потому несколько слов об этом.

Конкурентоспособность российских дореволюционных товаров опиралась на их уникальность, красоту и доступность. До сих пор, сто лет спустя, поражают краски и плотность морозовских сатинов, яркость прохоровских ситцев, изящество кузнецовского фарфора. Обувь, сработанная на «Высочайше утвержденном товариществе Санкт-Петербургского механического производства обуви», знаменитые «скороходы» — полуботинки и дамские сапожки за сто лет не потеряли своей формоустойчивости и изящества. В каждом деле существовали свои секреты, тщательно охраняемые от конкурентов. Например, образцы прочных красителей текстильные фабриканты получали из растительных красок, используемых древними египтянами при росписи своих фресок. Тайна высокой формоустойчивости и прочности, особой добротности скороходовской обуви заключалась в секретах дубления кожи с использованием белка куриных яиц. Такие технологии делали русские товары наиболее конкурентоспособными в Европе, о чем свидетельствуют многочисленные золотые и серебряные медали, полученные русскими товарами на европейских и всемирных выставках.

Большое влияние на развитие конкурентоспособности товаров и организаций оказал упоминавшийся М. Портер. До него основное внимание уделяли конкуренции непосредственно на рынке, без систематического рассмотрения конкуренции на других этапах цепочки создания стоимости. Обычно говорят о пяти факторах конкуренции по М. Портеру:

1. Угроза появления новых конкурентов.

2. Угроза появления субститутов, для изготовления которых применяются новые технологии.

Субститут (от лат substitutio) — замена одного другим, сходным по свойствам и назначению.

3. Возможность диктовать свои условия потребителям.

4. Возможность диктовать свои условия поставщикам.

5. Конкуренция среди поставщиков.

На базе этого рисунка можно построить модель привлекательности отрасли и возможных перемен в ней в результате действия объективных экономических факторов и амбиций ее участников.

Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара — качества, цены, затрат у потребителя, качества сервиса — должна быть примерно следующей 4:3:2:1, т. е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров.

Повышение конкурентоспособности организации — это, конечно, хорошо. Да беда в том, что связано это с возрастанием постоянных издержек (затраты на исследования и разработки, технологические усовершенствования, развитие каналов сбыта, развитие торговой марки), а потому и с ростом цены, которую не каждая организация может себе позволить. Отсюда следует вывод: конкурентоспособность всегда будет выше в той стране, где выше покупательская способность. А при падении жизненного уровня конкурентоспособность товаров будет падать.

5. Бенчмаркетинг

В последнее время много говорят о бенчмаркетинге. Он возник на стыке менеджмента и маркетинга и внес своеобразное смятение в умы теоретиков бизнеса. Одни считают его продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие — программой по улучшению качества, третьи причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. На самом деле, бенчмаркетинг — это продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившийся в Японии. В основе бенчмаркетинга лежит сравнение товара конкурента или какой-либо его части с товаром организации, проводящей анализ с целью повышения конкурентоспособности.

Рождение бенчмаркетинга относят к концу 50-х г. XX в. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании в США и Западной Европе с целью абсорбирования идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях.

На Западе бенчмаркетинг, в современной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 г. В тот период конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это привело к катастрофическому уменьшению доли рынка корпорации. Для решения этой проблемы Xerox провел сравнительный анализ товаров конкурентов, на основании которого разработал уникальные рыночные предложения.

Сегодня владение и эффективное использование технологий бенчмаркетинга — неотъемлемое условие рыночного успеха организации.