Курсовая работа: Функции планирования в менеджменте: сущность, принципы, элементы

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Менеджмент"

по теме:

"Функции планирования в менеджменте: сущность, принципы, элементы"

Содержание

Введение

1. Сущность планирования в менеджменте

1.1 Содержание и назначение планирования

1.2 Виды планирования

1.3 Этапы планирования

2. Принципы и виды планирования

2.1 Принципы планирования

2.2 Система стратегического планирования

3. Бизнес-план спортивно-развлекательного клуба

3.1 Краткая характеристика проекта

3.2 Маркетинговое планирование

3.3 Инвестиционное планирование

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Известный американский специалист в области управления И. Ансофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1999. С.304.).

Роль людей-управленцев, то есть менеджеров, в условиях рыночной экономики чрезвычайно ответственна, так как должна обеспечить не только работу предприятия, но прибыльность и эффективность непосредственно связанных с планированием. Планирование предполагает анализ состояния, оценку всех слагаемых факторов производства и возможностей их увеличения и пополнения; выработку стратегии своего развития с точки зрения влияния внешних факторов: конкуренции, законодательной базы, экономико-социального состояния общества; создание конкретного плана действий и развития предприятия.

На уровне организации задачей планирования как метода управления является увязка в единую систему регулирования интересов организации и интересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и государства (общества) соотносятся через прибыль путем уплаты налогов, а интересы организации и персонала - через оплату труда.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

Методологичной особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами.

Цель написания курсовой работы - изучение функции планирования в менеджменте.

Задачи работы:

1. Ознакомиться сущностью планирования в менеджменте;

2. Изучить принципы и виды планирования;

3. Ознакомиться с формами планирования.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы

1. Сущность планирования в менеджменте

1.1 Содержание и назначение планирования

Содержание планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Видный теоретик научного управления А. Файоль следующим образом разъяснил значение планирования как функции управления: "Выражение "управлять - значит предвидеть" дает представление о значении, придаваемом планированию в деловом мире[1]. И это справедливо, поскольку предвидение - если и не все в управлении, то, по крайней мере, важнейшая его часть". Соответственно этому Файоль так определяет планирование: "План действий - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить, это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время, как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем располагать в течение определенного времени"[2].

Являясь важнейшей составной частью управления, планирование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частности, планирование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий.

В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от "оков" планирования.

Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции.

На сегодняшний день увеличивается конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Планирование - один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

Планированию можно дать следующее определение.

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях[3].

Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия - это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

1.2 Виды планирования

Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах. Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

выработку общих целей предприятия;

детализацию и конкретизацию целей;

определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

контроль за достижением целей.

Процесс планирования может быть представлен в виде схемы (рис.1).

Данный алгоритм можно использовать в качестве рабочего инструмента при составлении стратегического плана деятельности торгового предприятия.

Рис.1 Процесс планирования[4].

Планирование - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Направление планирования зависит от его классификации: по степени охвата (общее и частичное), содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий), сферам функционирования (производство, маркетинг, финансы), охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), срокам (кратко-, средне-, долгосрочное), жесткое и гибкое.

Планирование даёт ответы на следующие вопросы:

1) Каково положение организации в настоящее время. Для этого нужно оценивать положение в области финансов, производства и других сферах.

2) Каковы должны быть цели организации. Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели организации. Следует четко определить: объект планирования (что планируется), субъект планирования (кто планирует), период (горизонт) планирования (на какой срок), средства планирования (например, компьютерное обеспечение), методику планирования (как планировать), согласование планов (каких, с кем и на каких условиях. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

1.3 Этапы планирования

Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании развитии производственной системы. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем, уменьшить их неопределённость. Такие решения принято относить к плановым, которые могут быть связаны с постановкой определённых параметров.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является сопоставление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Зачастую в планах отражаются: прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и её отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Понятие целей и планов - неотъемлемая часть любого общества. Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого, и пытается организация.

Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некого результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является маршрутом движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Термин планирование объединяет цели и планы то есть это процесс определения целей организации и средств их достижения.

Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании. Цели выражают конкретные отдельные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Ценности и цели высшего руководства накладывают отпечаток на деятельность и поведение фирмы. Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности направляют и ориентируют руководителей при принятии критических решений.

Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определённым типам поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определённой линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов.

Прежде всего, при планировании необходимо определить цели организации.

Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования и обозначается как её миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Иными словами, миссия - это основная цель, ради достижения которой компания создаётся.

Из этого следует, что на вершине иерархии и корпоративных целей находится миссия, или обоснование деятельности организации, то есть описание её ценностей, устремлений и причин для чего она существует. Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов.

Миссия фирмы должна рассматриваться с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создаёт клиентов для поддержки организации в будущем.

Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента. Если предпринимательство берёт на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.

Заявление о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний. В изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители компании, указываются основные точки приложения её усилий. Из заявления о миссии общественность может почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политике повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении подразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, и философия компании.

Значение миссии для организации и её сотрудников очень велико. Выработанные на её основе цели служат критериями для принятия управленческих решений. Ведь если отсутствует основная цель организации, то у её руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы.

При отсутствии миссии организации, её руководители могут иметь в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. В результате может произойти разброс усилий сотрудников, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. То есть, миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач. Миссия создаёт уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, иными словами, определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

Таким образом, все цели и планы компании имеют определённый временной горизонт. Поэтому по срокам выполнения планы принято разделять на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочные (свыше пяти лет) относятся в основном к категории стратегических планов.

Среднесрочные (от года до пяти лет) выполняются в виде различного рода программ и заключаются в определении тактических целей.

Краткосрочные (до года), включают оперативные цели отделов и работников, а также имеют форму бюджетов, сетевых графиков.

Планирование охватывает все уровни управления и помогает предпринять и упростить действия, которые приведут к достижению целей организации. Так же снижает риск неопределенности внешней и внутренней среды организации, помогает оптимально делегировать полномочия и распределить ресурсы внутри фирмы. Важные цели планирования включают в себя достижение определенного уровня прибыли, повышение производительности труда, возможность организации выйти на новый рынок сбыта и т.д.

Эффективное выполнение функции планирования предполагает:

получение сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влияющих на рынок самой фирмы и ее конкурентов, в частности, сведений о прошлых продажах и прибылях;

определение оптимальной товарной структуры производства с учетом научно-технического прогресса и факторов спроса;

оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

установление контроля за выполнением планов, и, своевременную корректировку плановых заданий в случае необходимости.

2. Принципы и виды планирования

2.1 Принципы планирования

Другим принципом считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторяющийся процесс. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность. Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые "подушки", то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных величин, что обеспечивает свободу манёвра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путём координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали", то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали" между выше и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в тоже время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы

Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовать.

Исходя из этого, критерии выбора формы планирования (принципы планирования) заключаются в[5]:

полноте (требуется учесть все),

детализации (глубина ее определяется целью планирования),

точности,

простоте и ясности,

непрерывности,

эластичности и гибкости (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

выравнивании при планировании (учет "узких мест"),

экономичности.

Планирование систематизируется по ряду признаков. Признак планирования указывает на область деятельности, к которой относится результат, задаваемый целевой установкой. Следовательно, масштаб цели характеризует уровень, на котором должна проводиться разработка планирования:

последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),

скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.),

жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей.

В американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.

Стратегическое (долгосрочное или перспективное) планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности компании и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое (среднесрочное) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Операционное (оперативное или текущее) планирование предполагает разработку планов-графиков и обеспечивает выполнение тактических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверсификация производства и обновления продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

2.2 Система стратегического планирования

В системе стратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование[6].

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования, например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития. Одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках, и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

Основными признаками стратегического планирования являются[7]:

цель планирования

долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

носитель идеи планирования - высший менеджмент,

проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

горизонт планирования - долгосрочное,

охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта. Это планирование включает:

выработку стратегии,

стратегическое планирование производственной программы,

планирование развития потенциала,

планирование развития структуры потенциала.

Тактические планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается они, как правило, в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

В следующем разделе рассмотрен пример стратегического планирования деятельности спортивного клуба.

3. Бизнес-план спортивно-развлекательного клуба

3.1 Краткая характеристика проекта

В последние годы в РФ постоянно растет число людей, становящихся материально обеспеченными и способными потратить некоторое количество денег на проведение своего досуга вне дома.

В последние 2 года необычайно стали популярны ночные клубы, предлагающие клиентам блюда различных кухонь, спиртные напитки, музыкальные программы и некоторые другие развлечения. Наряду с клубами вечером молодежь может посетить дорогостоящие, но популярные дискотеки.

В дневное время все большее число успешно работающих людей стало уделять свое внимание спорту, поддержанию хорошей физической формы, посещая при этом теннисные корты, бассейны, тренажерные залы. Можно сказать, что ведение здорового образа жизни становится привычным.

На фоне постоянно растущего числа людей, способных оплачивать свои развлечения и загруженности уже существующих мест отдыха необычайно привлекательно выглядит создание места, в котором бы сочетались, как спортивные, так и развлекательные услуги, способные удовлетворить клиентов.

Таким образом, целями представленного инвестиционного проекта (в дальнейшем - Бизнес-план) являются:

разработка и описание путей создания организации, предоставляющей спортивные и развлекательные услуги, определение ее организационно-правовой формы,

определение предполагаемого места положения создаваемой организации на рынке (рыночной ниши),

описание услуг, которые организация будет предоставлять потребителям,

анализ целесообразности создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности,

выбор оптимальных путей решения поставленных в Бизнес-плане задач,

разработка конкретных мероприятий, связанных с реализацией Бизнес-плана.

Настоящий Бизнес-план предусматривает создание фирмы, способной эффективно работать на открытом для всех, в том числе и для конкурентов, поле деятельности. Создание подобной фирмы предполагает грамотный выбор такой рыночной ниши, где фирма могла бы строить свою долгосрочную стратегию. Установив перспективную схему налаживания деловых связей, ведя оптимальную ценовую политику, заботясь о поощрении и поддержке своих постоянных клиентов, расширяя спектр своей деятельности и, тем самым, снижая риски в своей деятельности.

Такой фирмой может стать спортивно-развлекательный клуб, предлагающий своим клиентам различные спортивные игры, отличную кухню и приятную музыку.

Совокупная стоимость предлагаемого настоящим Бизнес-планом проекта составляет 150 000 $.

Местом, сочетающим в себе атрибуты спортивно-развлекательного отдыха может являться клуб, находящийся в удобном месте, предлагающий следующие виды услуг:

1. Мини-гольф (представляет собой сочетание нескольких специальных дорожек с лунками для мячиков длиной до 3 метров, которые необходимо пройти с минимальным количеством ударов клюшкой по мячу).

2. Бильярд или американский пул.

3. Дартс.

4. Различные спортивные развлекательные автоматы.

5. Бар.

6. Ресторанная кухня.

7. Дансинг.

Для занятий всеми этими спортивными играми клиенту совершенно не нужна специальная спортивная одежда, а объем получаемых удовольствий сравним с настоящими занятиями спорта.

В клубе должна присутствовать высококачественная кухня, предлагающая небольшой, но только ей свойственный ассортимент блюд. Также клиенты смогут воспользоваться услугами бара в котором будут подаваться большое количество безалкогольных напитков и коктейлей, а из спиртных напитков будут представлены разнообразные сорта вина и пива. Более крепкое спиртное в баре будет продаваться по высоким ценам, что позволит создать спрос среди клиентов на легкие напитки.

Необходимым атрибутом клуба должна быть "хорошая" музыка. Клиент, приходя в этот клуб получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично немногими местами отдыха, а такая услуга как мини-гольф является новой на московском рынке развлечений.

Клуб должен быть оформлен на высоком уровне и предлагать услуги отличного качества, т.е. поставлять на рынок конкурентоспособную услугу.

Т.к. спрос на спортивные развлечения и питание является постоянным и мало зависит от сезонности, то вопрос занятия клубом части сегмента рынка развлечений в Ростове-на-Дону является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.

Создание такого рода клуба предполагает учреждение общества с ограниченной ответственностью "Крафт Тайм" (в дальнейшем Общество) с минимальным уставным капиталом, составляющим 7 590 000 рублей.

В качестве потенциальных потребителей предоставляемых клубом услуг можно рассматривать все население г. Ростов-на-Дону в возрасте от 18 до 45 лет, которые имеют доход свыше 500 $ в месяц. Поскольку предлагаемый комплекс услуг является новым видом услуг на существующем рынке, можно считать, что он будет интересен практически всем группам населения. Так как услуги, предоставляемые клубом, весьма разнообразны, можно предположить, что они заинтересуют людей, предпочитающих активное и комфортное времяпрепровождение.

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отнести к числу конкурентов клуба фирмы, предоставляющие услуги, аналогичные услугам клуба. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям - месторасположение, время работы, парковка, качество и стиль интерьера, качество музыки, наличие, загруженность и стоимость спортивных игр, цены в баре и ресторане, наличие рекламы и некоторые другие. Анализировались данные по 9 конкурентам г. Ростов-на-Дону, предоставляющим аналогичные услуги.

Целями и задачами Общества являются:

создание новой "ниши" на существующем сегменте рынка развлечений в г. Ростов-на-Дону,

окупаемость капитальных вложений за 1 год,

получение дохода на вложенные средства не менее 150% в год,

создание новых рабочих мест.

3.2 Маркетинговое планирование

Целью маркетинга является создание условий для работы фирмы, при которых она может успешно выполнить свои задачи.

В комплекс мероприятий по маркетингу обычно входят следующие мероприятия:

изучение потребителя услуги фирмы,

анализ рыночных возможностей фирмы,

оценка предлагаемой услуги и перспектив развития,

анализ формы сбыта услуги,

оценка, используемых фирмой методов ценообразования,

исследование мероприятий по продвижению услуги на рынке,

изучение конкурентов,

выбор "ниши" (наиболее благоприятный сегмент рынка).

На многие из поставленных вопросов уже были даны ответы ранее.

Рыночные возможности фирмы определяются максимальным количеством клиентов, потребности которых фирма может удовлетворить за определенный период времени. Рыночная возможность напрямую зависит от площади помещения, в котором будет располагаться клуб, так как необходимо ограничить посещаемость клуба максимальным количеством людей при котором будет сохраняться комфортная обстановка. Точное число будет определено в архитектурном плане. При расчетах берется средняя цифра 50 человек в час.

При анализе ценообразования необходимо учитывать:

себестоимость услуг,

цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители,

уникальность данной услуги,

цену, определяемую спросом на данную услугу. При создании имиджа престижного (модного клуба) необходимо поддерживать цены на относительно высоком уровне, но на уже существующие услуги типа бильярда, дартса и бара цены не должны быть выше чем у конкурентов. На новые виды развлечений они могут быть максимально высоки. Ценовая политика фирмы должна строится на принципе высокое качество - высокая цена. Для максимального использования возможностей фирмы необходимо рассмотреть возможность введения скидок, льготного времени и т.д. Ценовая политика фирмы таким образом должна учитывать следующие моменты:

1. Средние валовые издержки для производства (услуги) в час. (Постоянные затраты + переменные затраты) 1 кол-во раб, часов.

2. Цены конкурентов. Бильярд - 4,2$ за партию, 12$ в час Кегельбан - 4$ за партию, 5 () $ в час Дартс - от 4$.

3. Цена на мини-гольф, как на новую услугу, может быть выше, чем на остальные услуги.

В итоге имеет смысл на услуги предоставляемые конкурентами такого же качества как у нас устанавливать цены на 5-10% ниже, а на услуги, предоставляемые только нами, цена может быть выше на 10-20% по сравнению с ценами на услуги заменители. Но ценовая политика должна строиться на принципах максимизации загрузки производственных мощностей.

Для успешного продвижения этих услуг на рынке необходимо применять методы стимулирования продаж, которые создают дополнительные преимущества для нашей фирмы перед конкурентами. В качестве некоторых из них можно рассмотреть:

возможность приобретения услуги по безналичному расчету. То есть возможность для фирм оплачивать отдых своих сотрудников с максимальном удобством для себя. (Рассмотреть возможность отнесения этих платежей на затраты для клиентов),

скидки для постоянных клиентов (или дополнительные услуги, предлагаемые бесплатно),

проведение специализированных вечеринок. Важным фактором стимулирования продаж услуг является стимулирование работы персонала фирмы.

Говоря об имидже клуба, необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с процессом установления имиджа клуба. При создании рекламы и имиджа необходимо акцентировать внимание на спортивно-развлекательных возможностях клуба. На здании должен быть установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который было бы хорошо видно с прилегающих автодорог. Задача рекламной компании - обеспечить посещаемость с первых дней работы клуба.

3.3 Инвестиционное планирование

В качестве места для организации клуба можно рассматривать подвал особняка, находящегося в районе пр. Театральный.

Месторасположения клуба очень удачно со следующих позиций:

удобный подъезд к клубу,

близость к центру города,

большое количество офисов крупных компаний, находящихся поблизости,

удаленность от жилых домов,

близость к источникам продуктов литания для бара и кухни. Основные средства, необходимые для организации работы:

1. Здания и сооружения:

в предлагаемом помещении необходимо сделать ремонт в соответствии с архитектурным планом. Стоимость ремонта до 45 000$, включая оборудование, не включенное в настоящий бизнес-план,

кухню, обслуживающую бар необходимо разместить в пристройке к особняку, после ее ремонта.

2. Оборудование, вносимое в уставный капитал учредителями:

оборудование для мини-гольфа стоит до 10 000$.

оборудование для бильярда стоит 19 000$.

3. Оборудование для дартса: 3 комплекта для дартса стоят 450$.

4. Различные спортивно-развлекательные автоматы (морской бой и т.п.).

Стоимость 4 автоматов - 500$.

5. Оборудование для кухни и бара - электросковорода, плита двухкомфорочная, фритюрница, мармит, мясорубка, картофелечистка, холодильный шкаф, рабочий стол, пристенный стол, гриль, параконвекционная печь, тепловой мост, посудомоечная машина, кофемашина, ледогенератор, витринный холодильник, барный комбайн, пивные краны, аппараты для прохладительных напитков, посуда.

Стоимость оборудования для кухни и бара -до 20 000$.

Схема производственных потоков поставки необходимой продукции для работы клуба разрабатывается в приложениях с учетом минимизации транспортных расходов, как-то поездки по городу, вывоз мусора.

6. Автомобиль для служебных целей (микроавтобус) (8 000$).

7. Оборудование для охраны (2 000$).

8. Оборудование для офиса (4 000$).

Организационный план клуба, следующий:

Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы.

Бухгалтер-кассир ведет бухучет фирмы, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Главный менеджер выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы клуба (от барменов, поваров, уборщиц). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами т.е. ведет переговоры при желании клиента стать членом клуба. Принимает заказы на резервирование мест. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию простого сотрудника.

Сотрудники в залах занимаются выдачей необходимого инвентаря для занятий играми, осуществляют контроль за временем использования игрового оборудования. Оказывают клиентам помощь в проведении игры, производят продажу жетонов и билетов для игр, следят за чистотой и порядком.

Бармены осуществляют приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов находящихся в ассортименте бара. Принимают в кассу деньги от сотрудников в залах и официантов. Подают заявки главному менеджеру на приобретение определенного количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются. Моют стаканы в посудомоечной машине.

Официанты принимают заказы от клиентов, передают их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирают на столах, меняют пепельницы в зале для еды. Рассчитывают клиентов, следят за правильностью расчетов, передают деньги в кассу барменам.

Повара подают заявки в соответствии с меню гл. менеджеру, во время работы принимают заявки от официантов и выполняют их.

Уборщицы осуществляют уборку всех залов клуба, вынос грязной посуды и смену пепельниц в игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.

Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов.

Охрана осуществляет пропуск клиентов в клуб. Ограничивают вход в клуб при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

Отдел закупок получает заявки от главного менеджера и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

Т.к. режим работы клуба с 12.00 до 03.00 т.е. составляет 15 ч. в сутки необходимо установить двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники работающие непосредственно с клиентами должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к поварам, главному менеджеру, бухгалтеру, охране и службы доставки. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

Всем сотрудникам выплачивается минимальная заработная плата, в зависимости от занимаемой должности и процент от прибыли, получаемой клубом. Размер процента определяется в зависимости от выполняемой работы и квалификации. Так же необходимо рассмотреть возможность доставки сотрудников в ночное время после работы домой.

Определим валовые издержки при сроке службы оборудования 1 год:

Затраты на регистрацию и получение лицензий 48 000$.

Минимальные затраты на охрану 12000$.

Затрат на содержание помещения 21600$.

Затраты на рекламу 10000$.

Затраты на содержание автотранспорта 3 600$.

Затраты на открытие бара 5 000$.

Непредвиденные затраты 1400 $.

Сумма ежегодных амортизационных отчислений = 44 700$

Сумма постоянных затрат = 163.000$

Переменные затраты при максимальных загрузках клуба в 270 000 часов работы:

Арендные платежи 78 000$.

Сырье для бара и кухни 1 080 000$.

Комиссионные для сотрудников загрузка 10-30% - 0-96 000$;

30-70% - 96000$-327000$; 70-100% - 327 000$-377 600$.

Затраты на охрану - 168 000$.

Сумма переменных затрат при максимальных загрузках = 1 703 600 $

При цене услуги 14% в час (питание и игра) безубыточность достигается при 7% загрузке производственных мощностей, что составляет 367.5 часов в неделю.

Для того чтобы доход учредителей составил 477 200$ за год клуб должен иметь загруженность производственных мощностей на 30% что составляет 1575 часов в неделю.

При цене услуги 10$ в час (питание и игра) безубыточность достигается при 13.% загрузке производственных мощностей, что составляет 682.5 часов в неделю.

Для того чтобы доход учредителей составил 471 200$ за год клуб должен иметь загруженность производственных мощностей на 70% что составляет 3675 часов в неделю.

Срок окупаемости вложений 1 год.

Учредители смогут получить доход в размере 150% годовых на вложенные средства в течении первого года работы.

Анализ риска.

1. Риск отсутствия сбыта. Его вероятность невелика и объемы сбыта зависят от правильной маркетинговой политики фирмы. Работа клуба становится рентабельной после преодоления 7% загрузки производственных мощностей.

2. Риск потери помещения. В случае непролонгации договора аренды помещения, учредители могут рассмотреть возможность выкупа помещения в собственность за счет полученной прибыли.

Заключение

В заключении хотелось бы еще раз отметить сущность планирования. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственное действие, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил.

Выделяют следующие принципы планирования: экономичности, единства и взаимосвязанности, неравенства, сплоченности.

Различают три вида планирования: тактическое, оперативное и стратегическое.

Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Противоположностью планирования является импровизация.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что с помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

В представленном Бизнес-плане, разработанном на основании применения принципов планирования рассмотрена идея создания такого места отдыха, где жители Ростова-на-Дону могли бы приятно отдохнуть и провести свой досуг. Этим местом является клуб, сочетающий предоставление спортивных и развлекательных услуг. При этом необходимо отметить, что на сегодняшний день ни один клуб или спортивный комплекс не предоставляет своим клиентам возможность играть в мини-гольф (даже гольф-клуб).

Были проведены достаточно детальные маркетинговые исследования и анализ рынка с целью выявления конкурентов и отыскания своеобразной "ниши" для деятельности организуемой фирмы.

В Бизнес-плане были представлены пути создания организации, предоставляющей спортивные и развлекательные услуги, определена ее организационно-правовая форма, определено предполагаемое место положения создаваемой организации на рынке (рыночная ниша), представлено описание услуг, которые организация будет оказывать потребителям, проанализирована целесообразности создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности.

К сожалению, в представленном Бизнес-плане некоторые разделы были представлены не в полном объеме, а некоторые разделы не были включены целенаправленно в связи с ограниченным объемом работы, отсутствием программных средств и сжатыми сроками работы.

Список используемой литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.

2. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - 3.

3. Албастова Л.М., Игнатов В.Г. Теория управления. Ростов-на-Дону: Изд-во МаРТ, 2006.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., 1999.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1999.

6. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5.

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М., 1997.

8. Веснин В.Р. Менеджмент. ТД Элит, 2003.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

10. Губарев В.Г. Основы экономики и предпринимательства. Серия "Учебники Феникса". Ростов н/Д: "Феникс", 2003.

11. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2002.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Изд-во “Дело", 1992.

13. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - (Серия "Высшее образование").

14. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1996.

15. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. М.: Изд-во “Зерцало", 1998.

[1] Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. М.: Изд-во “Зерцало”, 1998. С. 201.

[2] Там же.

[3] Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование»). С. 114.

[4] Веснин В.Р. Менеджмент. ТД Элит, 2003 . С. 79.

[5] Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 5.

[6] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М., 1997.

[7] Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование»). С. 199.