Учебное пособие: Теория организации

Учебное пособие: Теория организации

Теория организации

Содержание

Тема 1. Развитие организационно-управленческой мысли. 3

Тема 2. Организация как система. 23

2.1. Общие понятия систем. 23

2.2. Классификации систем. 23

2.3. Социальная организация. 25

2.4. Специфические законы социальной организации. 25

Тема 3. Экономическая организация: понятие, формы, виды.. 27

3.1. Понятие экономической организации, ее виды.. 27

3.2. Организационно-правовые формы ведения бизнеса. 28

3.3. Внешняя и внутренняя среда организации. 31

Тема 4. Структурный подход к организации. 33

4.1. Организационные модели. 33

4.2. Разновидности организационных структур. 36

4.3. Концентрация и централизация производства. 49

4.4. Диверсификация производства. 50

Тема 5. Организация и управление. 53

5.1. Необходимость управления в организации и его особенности. 53

5.2. Субъекты организаторской деятельности. 54

5.3. Японская и американская модели менеджмента. 56

5.4. Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях. 57

Тема 6. Организационная культура. 61

6.1. Понятие культуры.. 61

6.2. Особенности национальной культуры.. 61

6.3. Основные характеристики и типы организационной культуры.. 64

Тема 7. Общие положения о зависимостях и законах организации. 73

7.1. Понятия «зависимость» и «закон». 73

7.2. Особенности законов организации и законов для организаций. 74

Тема 8. Основополагающие законы организации. 76

8.1. Закон синергии. 76

8.2. Закон самосохранения. 77

8.3. Закон развития. 80

Тема 9. Менее важные законы организации. 84

9.1. Закон информированности-упорядоченности. 84

9.2. Закон единства анализа и синтеза. 89

9.3. Закон композиции и пропорциональности. 91

9.4. Другие законы организации. 92

Тема 10. Принципы деятельности организации. 94

10.1. Принципы статической и динамической организации. 94

10.2. Принципы формирования процесса организации. 95

10.3. Принципы рационализации деятельности организации. 96

Тема 11. Проектирование организационных систем. 97

11.1. Понятие организационного проектирования. 97

11.2. Процесс организационного проектирования. 97

11.3. Методы организационного проектирования. 98

11.4. Проектирование товаров, услуг, процессов их производства. 100

Тема 12. Основы реструктуризации организации. 101

12.1. Сущность процесса реструктуризации. 101

12.2. Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации  103

12.3. Виды частичной реструктуризации организации. 105

12.3.1. Реструктуризация системы человеческих отношений в организации  105

12.3.2. Организационная реструктуризация. 106

12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризация организации  107

12.3.4. Маркетинговая реструктуризация организации. 109

12.3.5. Производственная реструктуризация организации. 110

Литература. 115

Рассмотрение эволюции теоретических подходов к отдельным аспектам функционирования организации позволяет не только оценить вклад различных школ, теорий и отдельных исследователей, но и получить представление об основных составляющих реструктуризации на современном этапе и определить логику собственного исследования.

Проблемы организации ставились в рамках еще экономической теории, где существовала теория поведения фирмы. Но основное развитие теория организации получила уже после выделения специальной науки об управлении.

Экономисты-классики (А. Смит, Д. Рикардо, Дж.С. Милль) имели дело не с организациями, а с хозяйствующими субъектами. Компании обычно имели одного владельца, одновременно выступающего и в качестве управляющего, за счет этого организация отождествлялась со своим собственником и не являлась самостоятельным субъектом рынка.

В соответствии с неоклассической теорией организация стала выступать как «рыночный институт»[1], поэтому период формирования ортодоксальной неоклассической теории организации с конца XIX в. до первой трети XX в. считается первым этапом теории организации.

Образование организаций связывалось с процессом промышленного производства, причем происходило укрупнение производства. А. Маршалл объяснял данный процесс концентрации преимуществами именно крупномасштабного производства, которые заключаются в «экономии квалифицированного труда, экономии машин и экономии сырья»[2].

Рональд Г. Коуз (Ronald H. Coase) в работе «Природа фирмы» (1937) связывает появление экономических организаций с возможностью сократить издержки использования механизма цен (внешние трансакционные издержки). Хотя с появлением организации контрактные отношения не исчезают полностью, их количество значительно уменьшается. Размер организации, по мнению Коуза, зависит от соотношения внешних и внутренних трансакционных издержек, а также технических нововведений.

Если первоначально рассматривался только вариант фирмы, действующей в условиях совершенной конкуренции (модель Л. Вальраса), то с 20-х годов ХХ в. в работах П. Сраффи, Э. Чемберлена, Дж. Робинсон, Г. Штаккельберга и др. рассматриваются и неконкурентные типы организаций. В этот же период для анализа организации разрабатываются производственные функции (Дж. Б. Кларк и др.), то есть впервые делаются попытки дать количественное описание организации.

В целом организации, построенные на основе классической теории, являлись достаточно консервативными, т.к. не учитывали изменения, происходящие во внешней среде (конкуренция, усложнение технологии и необходимость повышения квалификации каждого работника, повышение уровня образования и другие), а также структуру капитала.

Ко второму этапу истории развития теории организации относится период конца 40-х — середины 70-х годов ХХ века (так называемая неортодоксальная неоклассика). В это время меняется подход к организации: с целью приближения основных положений теории организации к действительности для анализа начинают использоваться методы исследования, заимствованные у других наук (психологии, социологии, математики). В отличие от ортодоксальной неоклассической теории организации перестает действовать постулат о совершенстве информации, которой обладают экономические агенты.

Критикуется и тезис о том, что главной целью организации является максимизация прибыли. Так, Г. Саймон видит в нем 5 проблем: неясно, какая именно прибыль должна максимизироваться — краткосрочная или долгосрочная; предприниматель ориентируется не только на прибыль, но и на получение некоего удовлетворения от своей деятельности; предприниматель может стремиться не к максимальной прибыли, а к какой-то приемлемой для себя; зачастую организациями управляют не собственники, а менеджеры, и они могут быть вообще не заинтересованы в прибыли; в условиях несовершенной конкуренции максимизация прибыль зависит не только от предпринимателя, но и от действий конкурентов.

Другие ученые, такие как А. Алчиян и М. Фридман, подвергли идеи Саймона критике. Споры о целях организации продолжались до 1971 г., когда Р. Солоу в математической форме доказал, что вне зависимости от целевой установки организации идентичным образом реагируют на изменение цен факторов производства, налогов и т.д. Следовательно, определение цели организации практически не приближает к пониманию механизма ее функционирования.

С 80-х гг. ХХ в. начинается третий этап в развитии теории организации, в основе которого лежит неоинституциональный подход, отраженный в работе Р. Коуза 1937 г. Начиная с 80-х годов неоинституциональное направление отрывается от неоклассического, в рамках которого оно возникло, и разделяется на две ветви: теорию институтов и институциональных изменений (Д. Норт и его последователи Ц. Хирш, Э. Кич и др.) и теорию способов управления (О. Уильямсон). Данные теории будут рассмотрены нами более подробно несколько позже.

Свое полное развитие теория организации получила в рамках теории менеджмента. В конце XIX — начале XXв. промышленная революция определила необходимость научного подхода к управлению. Фабричная система заставила руководителей сосредоточиться на разработке научных и рациональных принципов организации управления. Решение данной проблемы шло в двух направлениях: 1) повышение производительности за счет облегчения выполняемой работы; 2) мотивация работников, чтобы они пользовались новыми методами и приемами выполнения работы. Развитие менеджмента рассмотрено в табл. 1.

Таблица 1

Взгляды различных школ по теории организации

Таблица 2

Сравнение классической организации и организации

 "Системы-4"[10]

Отдельного рассмотрения с точки зрения интересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы — 1961-1970 гг. Ее представители Д. Чайлд, Д.С. Пью, Д.Дж. Хиксон, Б. Хинингс, Р. Пейн, Д. Фейски, Дж. Вудворд — работали  в Институте Исследований Промышленной Администрации в Астоне, Великобритания. Участники Астонской группы выделяют два параметра любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.

Большое влияние на данные параметры имеет размер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняют стандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показатель структурированности такой организации довольно высокий. В соответствии с указанными параметрами мы составили матрицу для четырех типов организаций (табл. 3).

Таблица 3

Матрица типов организации в зависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности

Джоан Вудворд (Joan Woodward) ставит структуру организации в зависимость от технологии. В фирмах с поточным производством и сложным оборудованием можно наблюдать высокую иерархию, приводящую к высокой доле административного и управленческого персонала; длинные цепочки команд и управление путем советов, а не приказов. При крупносерийном и массовом производстве иерархия и цепочки команд более короткие, поэтому большая часть работников компании занята в производстве. При штучном и мелкосерийном производстве иерархия еще более короткая; в ней нет менеджеров, удаленных от производства.

Все три производственные системы обнаруживают немало сходства. Для штучного и поточного производства в силу их более высокой сложности характерны небольшие группы опытных рабочих, находящихся в более близких отношениях с руководством. В условиях массового производства, где далеко не все рабочие обладают высокой квалификацией и для получения результата руководство использует методы давления, следовательно, наблюдаются напряженные человеческие и производственные отношения.

Таким образом, для каждого типа производства стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном порядке, что показывает рис. 2.

Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) считает, что структура организации вытекает из принятой компанией стратегии, причем в структуру он включает информационные потоки и потоки данных. По сути, Чандлер объединяет множество различных факторов, влияющих на структуру организации начиная с иерархии и заканчивая информационными потоками. Главным фактором развития структуры ученый считает роль менеджера («видимая рука менеджмента»[11]). При переходе от более мелких и простых форм организации к более крупным и сложным трансформируется роль менеджеров. Стратегии Чандлер делит на два вида: позитивная — связана с диверсификацией продукции и поиском новых рынков, оборонительная — компания, находящаяся в сравнительно стабильной ситуации, стремится защитить текущее положение обычно путем слияния с подобными компаниями, поставщиками и покупателями. Обе стратегии приводят к образованию крупных вертикально-интегрированных компаний.

Том Бернс определил два крайних типа компаний, из сочетания которых складываются реальные компании. В стабильных условиях действует механистический тип организации, в котором управленческие функции четко распределены по направлениям, каждый работник знает, что ему делать, четко определен контроль, а конечной инстанцией является вершина иерархии. Такая организация довольно близко соответствует рационально-легальной бюрократии М. Вебера. Организмический (органистический) тип организации хорошо приспособлен к нестабильной окружающей среде. Такая организация настроена на постоянное переопределение индивидуальных задач работников, для выживания и успеха организации важными являются знания. Взаимодействие внутри такой организации — в форме советов и обмена информацией — приводит к расширению знаний. Работники в данной организации ведут себя активно, не существуют нормы, четко определяющие их функции, в противном случае они просто снизили бы адаптивность организации.

Бернс подчеркивает трудность превращения механистической организации в организмическую: при попытке что-либо изменить уже существующие отделы начинают бороться за контроль над новыми и возникают «патологические системы»[12]. В быстро меняющихся рыночных условиях у сотрудников механистической организации часто возникает необходимость обращаться за консультациями к вышестоящему начальству. В итоге на высший уровень управления обрушивается весь груз проблем, руководитель компании оказывается перегружен работой, а менеджеры более низкого уровня разочарованы тем, что их «обходят». Возникает патологическая система первого типа. Некоторые компании пытаются в таких ситуациях наладить взаимодействие с помощью специально нанимаемых сотрудников — возникает патологическая система второго типа, механистические джунгли. Третий вариант патологической системы сверхчеловеческая система или комитет. Как известно, постоянные комитеты обычно неэффективны.

Поль Лоренц (Paul Lawrence) и Джей Лорщ (Jay Lorsch) считали, что из-за зависимости оптимальной структуры организации от требований внешней среды в каждой конкретной ситуации должна быть своя наилучшая структура организации (ситуационный подход), а универсальной структуры не существует. Эффективность организации, помимо структуры, зависит от подбора персонала — неподходящие люди, даже организованные соответствующим образом, не дают организации эффективно функционировать.

Джеймс Томпсон (James D. Thompson) пошел дальше и разработал специальную матрицу (табл. 4) для определения стратегии организации, указывая, что критерии определяются лицами, от которых зависит организация.

Таблица 4

Матрица определения стратегии организации Дж. Томпсона

Как мы видим, в ситуациях (1) и (2) предпочтения очевидны. В ситуации (1) ясно даже, каковы могут быть последствия принятия решения. Что касается ситуаций (3) и (4), то не совсем ясно, чего хотят организации, следовательно, любые результаты могут оказаться привлекательными.

Фред Фидлер (Fred F. Fiedler) разделяет руководителей на два вида в зависимости от их стиля руководства: 1) руководители, ориентированные на отношения, во главу угла ставят хорошие отношения с людьми, чувствительны к интересам группы, поощряют участие работников в управлении и новаторство; 2) руководители, ориентированные на задачу, стремятся точно выполнить поставленные задачи и разрабатывают ясные приказы и четкие процедуры. Как и Томпсон, Фидлер является приверженцем ситуационного управления.

Представители теории организационных рынков Джеффри Пфейфер (Jeffrey Pfeffer) и Джеральд Сэлэнсик (Gerald R. Salancik) полагают, что организации надо изучать с точки зрения их связи с внешним окружением. Организации не совсем автономны и самоуправляемы, так как им требуются различные ресурсы. Степень зависимости зависит от трех условий: важности ресурсов для организации;  степени свободы распоряжения ресурсами со стороны организаций, их контролирующих; наличия или отсутствия монополии на ресурсы у организации, их контролирующей, то есть легкости нахождения другого источника тех же ресурсов.

Для уравновешивания внешнего влияния, организация может использовать следующие стратегии: изменение препятствия или приспособление к нему; изменение степени зависимости с помощью слияния, диверсификации, роста. Так «размер увеличивает стабильность в большей мере, чем прибыльность»[13], а диверсификация может уменьшить зависимость в какой-либо одной области; объединение руководства или создание совместных предприятий с другой компанией; изменение законодательства с помощью политических методов, причем данная стратегия является крайней и используется, если не работают первые три.

Как нам представляется, рассмотрение различных подходов к теории организации будет неполным, если мы ограничимся только зарубежным опытом и не учтем особенности национальной экономики и культуры, тем более, что вопросам промышленной организации уделяли достаточное внимание и российские ученые.

Первоочередное внимание российские исследователи придавали общим вопросам теории организаций.

А.М. Гинзбург в книге «Экономия промышленности»[14] рассматривает понятие «предприятия» как одновременно юридическое и экономическое. В смысле юридическом он отождествляет предприятие с юридическим лицом, что противоречит нашему современному пониманию предприятия как объекта, а не субъекта права. В экономическом смысле Гинзбург понимал под предприятием «хозяйственное единство» и в качестве одного из его главных признаков связь с рынком: «предприятие всегда работает ради обмена»[15]. Ученый дает толкование и термина «фирма» — это «весь комплекс личных, производственных и коммерческих условий, заложенных в предприятии и обеспечивающих ему успех среди других ему равных. Раз возникнув, фирма может беспрепятственно переходить из рук в руки и оказывать свое влияние на общественное мнение, совершенно независимо от того, кто в данное время стоит во главе предприятия»[16]. Таким образом, термин «фирма» отделяется от термина «предприятие». Подобного мнения придерживались и другие исследователи, например Хр. Бахчисарайцев фирмой называет «наименование, под которым предприятие выступает в обороте»[17].

 А.А. Богданов также изучал законы создания и развития организаций. В качестве одного из важнейших понятий у него выступает понятие системы (комплекса). Система (комплекс) — это «процесс или поток независимых процессов производства…, связанных циклами развития и деградации»[18]. Система активно взаимодействует с внешней средой и развивается параллельно с ней. Богданов высказал мысль о том, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей, поэтому следует придерживаться системного подхода к организации.

Организацию Богданов рассматривал как сеть процессов производства, в то время как структура — это «особый пространственно-временной образ (паттерн) произведенных составляющих»[19].

Идею синергии, высказанную Богдановым, поддерживал и О.А. Ерманский. Более того, Ерманский подчеркивал, что синергия возможна только тогда, когда «все элементы производства (вещественные и личные) гармонично сочетаются друг с другом…, подкрепляют, усиливают один другого»[20].

Уже в 30-е годы ХХ века в России делались попытки обосновать универсальную схему (структуру) управления организации. Так А. Хирнов говорит о том, что вне зависимости от размера для каждой компании можно выделить 3 функции: «1) организация и выполнение самого производства; 2) его всестороннее обслуживание, снабжение, заготовка, сбыт, учет, финансы и прочее, и 3) вопросы, связанные с применением и использованием живого труда»[21]. Единственное отличие крупных компаний заключается в том, что в них те же универсальные управленческие функции подразделяются на более мелкие в зависимости от характера, типа производства, масштаба компании и других факторов.

А. Вайнцвайг и А. Кельман также считали, что всем организациям можно предложить готовую типовую схему управления, созданную на основе опыта отечественных и зарубежных компаний.[22] Это, по их мнению, избавит компании от затрат времени и труда на разработку собственной схемы. Э. Михель придерживается крайнего взгляда и пишет, что: «Было бы истинным несчастьем для прогресса, если бы всякий стал сам выбирать по своему усмотрению форму организации»[23].

М. Чарновский подразумевает под организацией производства подготовку производственных операций и их «дислокацию» во времени и пространстве, а также называет основные функции организации производства («подготовка операций; выполнение операций; контроль операций»[24]), очень напоминающие функции управления Файоля.

Естественно, существовал и противоположный подход к вопросу создания схемы управления компанией. Э.А. Сатель ставит внутреннюю структуру компании в зависимость от структуры себестоимости продукции (например, в стоимости изделия могут преобладать затраты на материалы), «характера расположения источников снабжения по отношению к компании, степени громоздкости употребляемого сырья…»[25]. Под оптимальной структурой ученый понимает такую структуру, которая позволяет обеспечить бесперебойное производство и снабжение в сочетании с наименьшим запасов материалов, постоянный контроль качества и контроль эффективности производства. Особенно примечательным нам представляется указание Сателя на необходимость поддержания наименьшего запаса материалов: просматриваются зачатки того, что впоследствии получило развитие в Японии и было названо системой JIT (Just-In-Time).

О создании подобной системы снабжения, позволяющей избежать затоваривания кладовых, говорит и С. Бочаров. Одновременно он указывает на сложность «регулирования оборотных кладовых» из-за «периодического недовыпуска некоторыми бригадами, в связи с несоответствующим материальным снабжением, ремонтом оборудования, частично неправильным расчетом бригад и подсменой постоянных работников временными»[26] и необходимость планирования производства, распределения и контроля сроков. Большинство из названных проблем существуют и в настоящее время.

Российские исследователи достаточно внимательно изучали работы зарубежных теоретиков организаций. Например, Е. Розмирович посвятил статью[27] анализу школы последователей теории Анри Файоля, так называемых русских «файолистов». Недостатком данной статьи, по нашему мнению, является не экономический, а скорее идеологический характер критики зарубежной теории и взглядов ее российских последователей.

Э. Дрезен подвергает критике теорию Тэйлора за недостаточное внимание к проблеме планирования. По мнению Дрезена, в компании должен быть орган, занятый непрерывным планированием деятельности компании в целом[28], о чем писал и Файоль. Точку зрения Дрезена разделяет и И.Л. Борисов, который полагает, что для технического планирования в компании должен существовать специальное бюро технического планирования производства, подчиняющееся техническому директору[29]. В задачи планирования входит[30]: целесообразное и полное использование орудий и средств производства в технологическом отношении и установление рационального порядка движения производства.

По-видимому, особое внимание российских ученых к планированию в некоторой степени обусловлено ролью, отводимой планированию в государственных органах СССР.

Представители так называемой Научной школы Института техники управления (1924-1929 гг.) Е. Розмирович, Э. Дрезен, Л. Бызов, В. Мейльман, М. Рудаков и другие особое внимание уделяли проблеме четкого распределения функций между работниками. Как считал Э. Дрезен, должен действовать принцип: одна функция — один исполнитель. Все распоряжения относительно определенной работы должны исходить от одного руководителя, т.е. действует принцип единоначалия. Именно эти положения и определяют целесообразность той или иной структуры компании.

Интересно предлагаемое Н. Гальберштедтером разделение компаний на централизованные и децентрализованные в зависимости от принципа организации на них работы. Централизацией автор считает «такое расчленение предприятия, при котором отдельные рабочие ячейки его строются по принципу объединения работ, однородных с точки зрения техники их выполнения, децентрализацией — расчленение по принципу производственных заданий»[31]. Объединение сходных по технике работ Гальберштедтер называет административно-технической централизацией. При территориальной же централизации рабочий как бы прикреплен к своему месту, которое неподвижно. Оба этих вида централизации происходят в рамках одного здания. Если же речь идет об отдельных, расположенных в разных местностях частях единого целого, подчиненных одной администрации, говорят о топографической централизации.

В 1920-е годы были известны линейная и функциональная структуры организации. Э. Дрезен проанализировал обе разновидности и пришел к выводу о том, что функциональная форма управления компанией является более эффективной[32]. Дрезен исходил из того, что в основе работы любой компании — определенные практические цели, которые определяют рабочие процессы. «Рабочие же процессы или функции учреждения определяют в свою очередь структуру предприятия»[33].

Критикуют линейную систему управления и другие ученые. Например, В.И. Мейльман пишет, что «она противоречит принципам разделения труда и специализации и характеризует низкий технический уровень управления. Эта система создает «всезнаек», мастеров на все руки, плохо выполняющих возложенные на них многообразные функции, что фактически приводит к низкому качеству работы и безответственности»[34]. Равич отмечает некорректное распределение ответственности в линейной системе, когда руководитель компании отвечает за все, а исполнитель не отвечает даже за свою работу. Поэтому такую систему он называет «системой саботажа, системой торможения»[35]. Н. Смирнов, рассмотрев оба типа систем управления, сделал вывод о том, что система управления должна быть смешанного типа.[36]

Помимо линейной и функциональной систем в работах, посвященных теории организации в 30-х гг. ХХ в. рассматривается система децернации или система децернентов, заимствованная из практики немецких железных дорог.  В децернированном аппарате разделяется ответственность за оперативную работу и ответственность за техническую разработку вопросов деятельности компании и оформление этой деятельности. Децерненты (от лат. decerno — решаю) — это сотрудники компании, наделенные правом самостоятельного принятия решений по определенному, закрепленному за ними кругу вопросов. При этом они не занимаются техническими вопросами — это компетенция Технического Бюро и Главной Конторы, в обязанности которых входит подбор и анализ статистических данных, подбор фактического материала и составление обзоров. Начальник Главной Конторы не подчиняется децернентам. Децерненты получают обзоры и отчеты Главной Конторы, систематизируют их, оформляют и отдают распоряжения. Рис. 3 показывает, как действует  система децернации.

Выгоды данной системы должны заключаться в сокращении времени на документооборот, сокращении аппарата, параллелизма в работе. Однако опыт внедрения системы децернации на Южных железных дорогах не принес ожидаемых выгод, причем в качестве наиболее серьезного недостатка называлось «резкое отделение руководителя от исполнителя»[37].

Четыре различных системы управления можно увидеть в статье Е. Розмирович[38]. Первой является уже охарактеризованная выше система децернации, в которой автор отмечает множество недостатков, в том числе неравномерную нагрузку (повышенную у исполнителей и недостаточную у распорядителей), отсутствие упрощения системы административного подчинения, усиление бюрократизма. Вторая система — это система временных подвижных групп в зависимости от характера выполняемых заданий (у Вл. Мейльмана она фигурирует под названием «структура группировки исполнителей по плановым заданиям»[39]). Третья система предполагает сокращение администрирующих инстанций и приближение оперативных руководителей к исполнителям. Очевидно, в данном случае подразумевается создание более плоской иерархии компании. В четвертом случае предполагается построение структуры на основах определенной классификации вспомогательных и основных функций.

 Розмирович считает, что именно вторая система является наиболее предпочтительной. Группы носят временный характер и зависят от вида выполняемых работ, то есть являются очень гибкими. При такой структуре нет лишних инстанций (заведующих отделами, их заместителей, помощников). Руководитель каждой такой группы работает наряду с остальными. Ускоряется разрешение вопросов, а также получение руководящих указаний. Отмечаются автором и определенные недостатки, присущие такой системе. Отсутствие устойчивой структуры создает проблемы при первоначальном распределении работы в рамках всей компании. Впрочем, как считает ученый, — это легко устранимо, достаточно в «центральном распределителе» поставить сотрудника, хорошо знающего работу компании и имеющего в своем распоряжении список основных исполнителей и решаемых ими задач.

Вл. Мейльман называет пять различных типов систем управления[40], четыре из которых в основном совпадают с классификацией Розмирович.  Пятой является структура, построенная по методу «функционализации». Суть метода — в уничтожении всех промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями и перераспределении функций между исполнителями. В качестве преимуществ автор называет четкость в распределении обязанностей и сокращает путь прохождения вопросов от руководителя к исполнителю и обратно. Предложенная Мейльманом структура не представляется нам однозначно эффективной и универсальной. Все зависит от конкретной организации, иначе руководитель просто окажется перегруженным оперативной работой и не сможет заниматься стратегическим планированием.

Вне зависимости от конкретной структуры лучше всего будет работать та организация, которая разрешила все вопросы еще до ее создания: «Массовое производство может протекать без всяких задержек и перебоев в работе только в том случае, если до пуска завода вся сумма технических и организационных вопросов, неминуемо возникающих в процессе работы, подверглась предварительной подробной проработке и разрешению»[41]. Так как предварительное проектирование компании производится достаточно редко, приходится заниматься реорганизацией (в 30-е годы чаще использовался термин «рационализация», хотя встречаются упоминания и о реорганизации[42]) уже сложившейся компании.  Рационализация предприятия понималась как «непрерывное его совершенствование, улучшение в самых разнообразных областях, на любых отрезках, в любых разрезах и направлениях»[43]. В. Гроссман вообще считал, что рационализация «должна стать обязательной и постоянной функцией каждого учреждения и предприятия[44]». Содержатся в работах того времени и некоторые практические рекомендации по проведению рационализации. Так Э. Дрезен подчеркивает необходимость улучшить процесс производства, не нарушая при этом хода производства. Кроме того он считает, что должно происходить «постепенное улучшенчество», приспособляемое в каждом отдельном случае к данному конкретному коллективу и к составным его частицам, кои необходимо преобразовать и улучшить»[45]. При этом следует тщательно составлять планы и инструкции проведения рационализации.

Для технологической рационализации Б. Самойловым предлагается создавать специальные «бюро исследований»[46] в составе 2-3-4 инженеров (их число зависит от размера производства) с соответствующей подготовкой. Их задача — в том, чтобы руководить исследованиями.

Наиболее подробное описание процесса рационализации мы находим в статье П. Файнглуза «Организация и техника планирования и учета рационализаторских мероприятий»[47]. Прежде всего рационализация должна быть тщательно спланирована. Целью рационализации является как усовершенствование отдельных операций, так и усовершенствование процесса производства в целом, в том числе снижение себестоимости продукции, экономия материалов, большее использование потенциала работников, снижение непроизводительных затрат, повышение технической вооруженности труда. При этом П. Файнглуз предлагает активно привлекать рабочих к усовершенствованию своей работы, указывая, что людей невозможно заинтересовать без построения соответствующей системы оплаты труда. Интерес вызывают такие формы усовершенствования как коллективное изобретательство, а также заем идей похоже на то, чем впоследствии стали активно заниматься японские компании.

Таким образом, мы видим, что многие аспекты реструктуризации деятельности компании были известны достаточно давно, но были забыты и не применялись в течение длительного периода времени.

Проблема измерения эффективности деятельности компании после проведения реорганизационных мероприятий (в то время называемых рационализаторскими) изучалась достаточно детально. Показатели эффективности мы отразили в приложении 3. Состав и количество отраженных в таблице показателей позволяет нам сделать вывод о том, что оценке эффективности проведенной рационализации уже в 30-е гг. ХХ в. уделялось большое внимание.

Что касается роли личности предпринимателя в компании, то, в принципе некоторые взгляды соответствуют теории Макса Вебера. Как и Вебер, А.М. Гинзбург считал, что личность предпринимателя является особенно важной на начальном этапе организации компании, когда этот человек выступает как организатор дела. Тем не менее, как на начальном этапе, так и в дальнейшем, совпадение предпринимательской инициативы и капитала в одном лице, российский ученый не считал необходимым условием для успешной деятельности компании[48], то есть уже в 30-е годы ХХ века российские теоретики организации отделяли право собственности от управления компанией.

Другой российский исследователь Н. Архангельский подчеркивал, что необходимыми качествами руководителя являются «инициатива, организаторские способности и административная воля»[49]. А вот «знание своего дела», то есть наличие соответствующей специальности гораздо важнее для руководителей низшего уровня, таких как цеховые мастера. Самым ценным в данном подходе, на наш взгляд, выступает акцент на особые управленческие навыки. Действительно, тот факт, что человек является прекрасным специалистом, еще не дает уверенности в том, что из него получится хороший руководитель.

Российские (советские) ученые уделяли внимание и проблемам организации труда. Я. Пунский[50] обращает внимание на важность оплаты труда как первостепенного и простейшего способа стимулирования, в чем с ним соглашаются и современные авторы, многие из которых считают, что легче начинать изменения именно с системы вознаграждения как наиболее понятной простым работникам.

Система управления должна способствовать созданию высококвалифицированных специалистов[51], для чего следует четко придерживаться разделения между техническими и управленческими обязанностями и, соответственно, специалистами. При такой системе должен, по нашему мнению, снизиться бюрократизм, но возникает вопрос контроля  деятельности инженерно-технического персонала.

Для детального изучения и усовершенствования процесса труда вплоть до уровня простейших операций на предприятии должны выполняться нормировочные и рационализаторские функции. А. Попов дает их классификацию[52].

1.   Функция тарифно-расценочного нормирования, или функция регулирования производительности посредством регулирования заработной платы.

2.   Функция нормирования времени работы штата рабочих и их производительности при существующей организации производства или функция текущего нормирования работы административного контроля производительности рабочих.

3.   Функция нормирования по конфликтным случаям (конфликты с рабочими из-за величины норм).

4.   Функция технического нормирования работы, включающая рационализацию технологического процесса данного места работы.

5.   Функция нормирования отдельных технических и технологических вопросов производства.

6.   Нормирование чисто организационных вопросов, например, нормирование работы подвижного состава (вагонов, паровозов) с целью сжатия их оборота, уменьшения парка и т. д.

7.   Функция технического нормирования, как метод обследования целого производства или всего завода с целью его полной или частичной реорганизации.

Эти семь функций также подвергаются классификации. По характеру нормирования они делятся на функции административного характера (функции 1-3 и частично 4), необходимые для текущего управления производством и функции исследовательского характера (частично 4, а также 5-7), действующие в масштабе всего предприятия. Одновременно нормировочные функции административного характера служат для решения специальных вопросов труда, производительности. Исследовательские функции нормирования связаны с технико-организационными, технологическими вопросами, касающимися всего предприятия.

Постановка вопроса о финансировании организации и структуре ее капитала в условиях государственной собственности и сметного принципа финансирования не имела особого смысла. Тем не менее в работах того времени отражается стремление сделать финансовую систему более гибкой, для чего А. Шехватов высказывает предложение, чтобы система финансирования «опиралась лишь на суммарную смету без какой бы то ни было детализации»[53], в противном случае снижается самостоятельность предприятия и подавляется его инициатива.

Российских ученых волновало создание и реорганизация не только отдельных предприятий, но и их объединения (тресты). П.А. Богданов разделил тресты по типу объединяемых предприятий[54].

·          Трест, в который входят предприятия однородные по своему производству и расположенные в одном районе.

·          Трест, объединяющий предприятия, неоднородные по производству, расположенные в одном районе и дополняющие друг друга.

·          Трест, в который входят предприятия, выпускающие настолько государственно важный продукт, что такое производство следует изъять из ведения местных органов.

·          Трест, образованный из предприятий, разбросанных по территории страны, но производства которых дополняют друг друга.

·          Тресты Богданов рассматривал как основную для того времени форму концентрации производства а также замену главкам.

Процесс создания трестов в целом был завершен к лету 1922 года; возник вопрос их рационализации. В данном случае следует отметить статью Вл. Мейльмана «Методика анализа и построения структуры треста и синдиката»[55]. В первую очередь, по его мнению, требуется рационально выстроить функции управления («учет, планирование и организация»[56]) и разработать план работы. Причем управленческие функции должны быть централизованы, что дает возможность ускорить процесс планирования.

2.1. Общие понятия систем

Основой теории организации является теория систем.

Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое[57].

Основные признаки системы: наличие множества элементов, единая цель для всех элементов, наличие связей между ними, целостность, определенная структура и иерархичность, относительная самостоятельность элементов.

Свойства систем:

·          стремление к сохранению своей структуры (далее будет рассмотрен объективный закон организации — закон самосохранения);

·          потребность в управлении (у человека, животного, общества, стада животных и большого социума существуют определенные потребности);

·          сложная зависимость системы от свойств входящих в нее элементов и подсистем (свойства системы могут не совпадать со свойствами ее элементов). Например, эффективные системы создают синергетический эффект.

Простейшая схема взаимодействия системы с окружающей средой представлена на рис. 4.

В рамках системы можно выделить ряд подсистем. Подсистема — это набор элементов, представляющих относительно автономную область внутри системы. Элементом при этом считается система, которая в рамках рассматриваемого ранга на подсистемы не делится[58].

2.2. Классификации систем

Рассмотрим основные разновидности систем. Главным является деление систем на технические, биологические и социальные.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие объекты, имеющие инструкции для пользователя. Для данной системы характерна высокая степень определенности, число решений конечно, а их последствия, как правило, заранее известны. Примерами действий в рамках технической системы являются: работа с компьютером, вождение автомобиля, решение задач по математике и др. Решения строго формализованы и выполняются в определенном порядке. Качество решения в технической системе зависит от профессионализма специалиста, его принимающего.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др. Функционирование данной системы обладает большим разнообразием, но набор решений также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Однако последствия решений могут быть непредсказуемыми. Обычно в каждой конкретной ситуации разрабатывается несколько вариантов решений, из которых и выбирается лучшее. Задача специалиста — правильно выбрать это лучшее решение.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Такие системы характеризуются еще большим разнообразием, чем биологические. Так как сознание человека быстро и по-разному реагирует на различные ситуации, набор решений расширяется, а неопределенность усиливается.

Все три системы взаимодействуют друг с другом. Социальная система может включать биологическую и техническую подсистемы, а биологическая — техническую. Различна и роль человека в этих системах: в технической человек отсутствует, в биологической он играет роль объекта управления, а в социальной — субъект и объект управления.

Существуют и другие классификации систем:

·          открытые и закрытые,

·          искусственные и естественные,

·          детерминированные и стохастические,

·          жесткие и мягкие.

Системы можно разделить на закрытые и открытые. Закрытые системы в чистом виде игнорируют любые внешние эффекты и в идеале не должны ничего получать и ничего отдавать. Для большинства организаций такое существование невозможно. Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды.

Искусственные системы создаются человеком для выполнения определенных программ или целей. Например, конструкторское бюро, клуб любителей пива, компьютер, спутниковый комплекс.

Естественные системы создаются природой, человеком, а, возможно, и Богом для реализации целей мирового существования. Например, система мироздания, циклическая система землепользования, муравейник.

Детерминированные (предсказуемые) системы работают по заранее заданным правилам, с заранее известным результатом. Например, обучение студентов в институте, производство стандартизированной продукции.

Стохастические (вероятностные) системы характеризуются тем, что и входные воздействия внешней и (или) внутренней среды и выходные результаты практически нельзя спрогнозировать. Например, исследовательские подразделения, предпринимательские компании, игра в лотерею.

Для мягких систем характерна большая чувствительность к внешним воздействиям и, соответственно, низкая устойчивость. Например, система котировок ценных бумаг, только что появившаяся на рынке организация, человек при отсутствии твердых принципов.

Жесткие системы — как правило, авторитарные организации, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей. Очень устойчивы к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Например, церковь, авторитарные государственные режимы.

Системы также бывают простыми и сложными, активными и пассивными. Каждая организация обладает всеми признаками системы.

2.3. Социальная организация

Согласно первой из приведенных нами классификаций выделяются технические, биологические и социальные системы. В рамках теории организации изучаются главным образом социальные системы, так как все другие тем или иным образом можно свести к ним. В качестве главного звена социальной системы выступает человек.

В зависимости от главной цели деятельности социальные системы могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др.

Социальные системы, которые занимаются производством товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. По целям деятельности можно выделить социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Для социально-экономических организаций главной целью выступает получение прибыли; для социально-культурных получение максимальной прибыли стоит на втором месте, главным является достижение определенных эстетических целей; социально-образовательные организации стремятся к достижению высокого уровня современных знаний, а получение прибыли также вторично.

Отметим ключевые особенности социальных организаций:

·          стремление к реализации всего потенциала человеческих возможностей и способностей;

·          формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных), что является основой любой системы;

·          сложность, подвижность, высокий уровень неопределенности.

Организации существуют практически во всех сферах общественной деятельности людей. Внутри организаций протекают процессы двух видов:

·          объективные, к которым относятся общеэкономические процессы роста и спада и процессы, связанные с действием законов организации;

·          субъективные порожденные волей человека (управленческие процессы).

Теория организации направлена, прежде всего, на изучение такой разновидности социальных организаций как экономические (хозяйственные) организации (далее мы их будем называть просто организации).

Экономическая организация взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как открытая система.

Организация как открытая система — это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). К ресурсам входа можно отнести материалы, оборудование, капитал, рабочую силу. Ситуационный подход к организации акцентирует наше внимание на том, что в любой ситуации необходимо учитывать внешние и внутренние факторы и обстоятельства.

2.4. Специфические законы социальной организации

Для социальной организации, центром которой является человек, объективно выполняется ряд общих и особенных законов и принципов, которые представляют единое целое в мире организаций.

Общие законы — это законы, которые применимы ко всем материальным системам.

1.         Закон обратной связи обеспечивает регулирование управляемых систем. Обратная связь может быть отрицательной (усиливающей действие сигнала рассогласования управляющей и управляемой систем) и положительной, при которой нежелательное рассогласование будет нейтрализовано. В реальной жизни обратную связь нельзя оценивать как строго положительную или отрицательную.

2.         Закон развития будет рассмотрен позже в теме 7.

3.         Закон соревновательности, конкуренции означает, что жизнеспособность социальной системы зависит от уровня развития конкурентного начала системы. Конкуренция является средством развития социальной организации, так как успех в ней позволяет занять выгодное место во взаимоотношениях с внешней средой, а также выявить и внедрить наиболее эффективные способы организации управления персоналом и финансами, производства, маркетинга.

4.         Закон дополнительности — в организациях сочетается действие неких объективных, запрограммированных начал и случайных, неустойчивых, вероятностных сил. Задача руководства организации — научиться управлять обеими разновидностями.

Выделяется также ряд частных законов, действующих в ограниченной области общественной жизни или отдельной организации. К таким законам, в частности, относятся:

1.         законы, применяемые в различных подсистемах общества (экономической, политической и др.),

2.         законы, применяемые в различных видах организационной деятельности (государственная служба, управление персоналом и т.п.),

3.         законы, применяемые в деятельности экономической организации.

3.1. Понятие экономической организации, ее виды

Френк Найт[59] объясняет создание организаций существованием неопределенности, в частности тем, что большинство ситуаций в деловой жизни не поддается статистической оценке (или в принципе, или из-за того, что это слишком дорого).

Организация может пониматься в двух смыслах: организация в смысле организационной формы и организация как процесс поиска эффективных форм деятельности.

Понятие «организация» является наиболее универсальным и конкретным как с экономической, так и с юридической точки зрения. Организация — это юридическое лицо, в этом качестве она является участником хозяйственного оборота. В таком значении организация тождественна принятому в российской экономической науке понятию «предприятия». При этом любая организация является сложной системой, что не противоречит ее пониманию как единого субъекта экономической жизни, причем мы можем подвергать изменениям организацию целиком или ее отдельные элементы. Некоторые ученые проводят аналогию между промышленной организацией и организмом (А. Маршалл; Б.З. Мильнер[60]), но, следуя этой аналогии, заметим, что: 1) и организм человека действует как единое целое, субъект; 2) данное понимание организации является общим, недостаточно конкретизированным. Альфред Маршалл впоследствии сужает свой подход, считая организацией элементарную единицу принятия решений и ставя вопрос об эффективности различных организационных форм.

Современный подход к организации сводится к определению Стефена Роббинса (1990), согласно которому организацию характеризуют: совокупность участников (наличие определенной группы людей); согласие или несогласие относительно целей и средств; формальная координация, определяющая структуру. Такой подход применяется и в нашем учебнике. Итак, организация это сознательно координируемая (имеющая определенную структуру) группа лиц (совокупность участников), действующая на постоянной основе для осуществления единой цели (цели данной организации).

Выделим общие характеристики организации.

1.         Наличие ресурсов. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Каждая организация преобразует имеющиеся ресурсы для достижения определенной цели.

2.         Организации зависят от внешней среды и в отношении ресурсов, и в отношении своих клиентов.

3.         Организации основаны на разделении труда. Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда — это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. В крупных организациях горизонтальное разделение труда производится путем образования подразделений (отделов, служб), имеющих свои конкретные цели. Вертикальное разделение труда предполагает координацию работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений, т.е. управление ими.

4.         Необходимость управления. Хотя перед каждым подразделением ставятся конкретные цели, их деятельность должна быть скоординирована для реализации общей цели организации. Такой координацией занимаются руководители организации.

Существует достаточно много классификаций организаций.

Организации подразделяются на формальные и неформальные. Формальные организации — это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации — организации, действующие вне законодательно установленных рамок, группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют и внутри каждой формальной организации.

В зависимости от цели деятельности организации могут быть коммерческие (основная цель — прибыль) и некоммерческие.

По размеру организации подразделяются на крупные, средние и мелкие.

В зависимости от того, какие права имеет организация на принадлежащее ей имущество: организации, обладающие правом собственности на имущество (хозяйственные товарищества, общества и производственные кооперативы); организации, которые владеют имуществом на праве хозяйственного ведения; организации, которые владеют имуществом на праве оперативного управления (государственные и муниципальные унитарные предприятия).

По форме собственности организации могут быть частными, государственными и муниципальными.

По сфере деятельности организации бывают промышленными, торговыми, сельскохозяйственными и т.п.

Организации можно классифицировать по организационно-правовым формам. Их сравнительная характеристика приводится в следующем параграфе.

3.2. Организационно-правовые формы ведения бизнеса[61]

Начиная любую коммерческую деятельность, ее участник должен выбрать определенную организационно-правовую форму. В любой стране существуют законодательно закрепленные организационно-правовые формы ведения бизнеса. В России все эти формы в общем виде предусматриваются Частью 1 Гражданского кодекса, действующей с 1 января 1995 г.

Любому предпринимателю следует решить, какая форма является наиболее оптимальной для конкретной ситуации в зависимости от масштаба развития производства, начального капитала и способа его формирования, необходимости прямых инвестиций и других факторов.

Часто наши организационно-правовые формы не совсем совпадают с зарубежными, что становится особенно актуально в условиях интеграции экономической деятельности.

В зависимости от требуемых учредительных документов в России действует три вида организаций. Первые действуют на основании только договора между участниками — полное и коммандитное товарищества. За рубежом им соответствуют партнерства (partnerships). Вторые действуют на основании только устава — в РФ это государственные и муниципальные унитарные предприятия, производственные кооперативы; в Великобритании и США также существуют кооперативные организации и публичные корпорации (public corporations), чей устав утверждается федеральными государственными органами, органами государственной власти  штата (в США) или муниципальными властями. Третьей разновидности организаций требуется и учредительный договор, и устав — российские хозяйственные общества (ООО, ОДО, АО) и зарубежные корпорации или компании с ограниченной ответственностью.

Если рассматривать с точки зрения наличия и вида права на свое имущество, то здесь практически все организации и российские, и зарубежные обладают правом собственности. Исключением являются: в России — государственные и муниципальные унитарные предприятия[62], а за рубежом — публичные корпорации. Российские государственные и муниципальные предприятия обладают лишь вещными правами, производными от права собственности правом хозяйственного ведения или правом оперативного управления. Поэтому правомочия данных предприятий в отношении закрепленного за ними имущества ограничены.

Что касается прав учредителей (участников) по отношению к организации,  для всех коммерческих организаций (кроме образованных на базе государственного или муниципального имущества, которое является неделимым) действует одно правило: их учредители имеют обязательственные права — т.е. могут требовать часть прибыли по итогам года (акционеры); часть имущества, соответствующую доле участника при выходе (товарищества/партнерства и общества); стоимость своего вклада (пая) в денежном или натуральном выражении (участники кооператива при выходе из него).

В товариществах/партнерствах капитал складывается из вкладов участников, поэтому ГК РФ называет его складочным. В обществах и корпорациях капитал носит название уставного и формируется из долей (стоимости акций). Капитал российских и зарубежных кооперативных организаций складывается из паев участников, причем ГК РФ напрямую запрещает производственным кооперативам выпускать акции, а зарубежные кооперативные организации вправе это делать, хотя их акции не подлежат котировке на фондовых биржах. И наконец, в унитарных российских предприятиях и зарубежных публичных корпорациях капитал предоставляется собственником имущества и является неделимым.

Обычный принцип распределения прибыли, верный для большинства коммерческих организаций, — пропорциональность причитающейся участнику части прибыли его доле в капитале. Но и в данном случае есть исключение. В российских производственных кооперативах прибыль распределяется в зависимости от трудового участия в деятельности кооператива, а не от величины пая.

Несмотря на то, что одним из отличительных признаков юридического лица в России является несение им самостоятельной имущественной ответственности по своим обязательствам, в некоторых случаях допускаются отступления. Участники полного товарищества и полные товарищи в коммандитных товариществах солидарно несут субсидиарную ответственность по долгам товарищества. Участники ОДО также привлекаются к субсидиарной (т.е. дополнительной) ответственности, но, в отличие от товариществ их ответственность ограничена кратным размером к стоимости вклада, закрепленном в учредительных документах. В некоторых ситуациях возможно привлечение к ответственности и собственников имущества унитарных предприятий (особенно, предприятия на праве оперативного управления). В зарубежном праве есть организационно-правовые формы, соответствующие российским товариществам партнерства и партнерства с ограниченной ответственностью, но юридическими лицами они не являются; соответствующие российскому ОДО — компании, где существует дополнительная ответственность участников, ограниченная определенной суммой, которая вносится при ликвидации такой компании.

Самая высокая степень взаимной зависимости участников коммерческой организации наблюдается в российских товариществах и соответствующим им зарубежных партнерствах в силу неограниченного характера ответственности их участников. Меньшая степень зависимости характерна для российских хозяйственных обществ (особенно, ОАО) и зарубежных корпораций, а также унитарных предприятий (за рубежом — публичные корпорации).

Если классифицировать организации по критерию распределение полномочий по ведению дел коммерческой организации, все организации можно разделить на две группы:

·          Коммерческие организации, вести дела в которых вправе только их участники товарищества/партнерства и кооперативные организации.

·          Коммерческие организации, которые могут для управления приглашать лиц со стороны хозяйственные общества в России и корпорации за рубежом, а также государственные и муниципальные унитарные предприятия (РФ) и публичные корпорации (в других странах).

Оба варианта имеют свои недостатки и преимущества, поэтому нельзя однозначно сказать, что более предпочтительно.

В большинстве организаций (и в России, и за рубежом) важнейшие вопросы жизнедеятельности решаются коллегиально, общим собранием участников. Причем при голосовании у каждого участника, по общему правилу, один голос независимо от доли в капитале. Только в государственных и муниципальных предприятиях (РФ) и публичных корпорациях (США, Великобритания) решения принимает назначенный собственником имущества руководитель, что, на наш взгляд, соответствует основным целям создания данных организаций (как правило, производство общественных благ).

Правовые формы ведения бизнеса можно разделить в зависимости от наличия ограничений по видам деятельности. Для всех коммерческих организаций (и отечественных, и зарубежных) есть общее ограничение на осуществление некоторых обозначенных законом видов деятельности требуется предварительно получить лицензию. Государственные и муниципальные унитарные предприятия в России и публичные корпорации за рубежом вправе заниматься только теми конкретными видами деятельности, которые указаны в их уставе собственником имущества. Все остальные российские и иностранные организации могут заниматься любыми, законодательно не запрещенными видами деятельности.

Для небольшого по размеру бизнеса в РФ очень удачной формой представляется ООО. Помимо отсутствия личной имущественной ответственности учредителей по долгам общества этому способствует небольшой минимальный размер уставного капитала — 100 минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством на день регистрации. ООО может быть учреждено и одним лицом, а по сравнению с ЗАО, для которого определен такой же минимальный размер уставного капитала, нет необходимости выпускать акции. Судя по принятым в РФ федеральным законам «Об обществах с ограниченной ответственностью»[63] и «Об акционерных обществах»[64] правовое регулирование ООО характеризуется большей диспозитивностью и предоставляет участникам таких обществ значительные возможности выбора при определении организационной структуры, установлении внутренних правил и процедур, формировании уставного капитала. ООО можно считать и достаточно закрытым хозяйственным обществом с относительно стабильным составом участников. Пункт 3 статьи 2 закона «Об ООО» позволяет создавать общества как на неограниченный срок, так и для достижения определенной цели, после чего общество прекращается.

Общество с дополнительной ответственностью, как нам кажется, можно считать разновидностью ООО, отличающейся лишь солидарной и субсидиарной (дополнительной) ответственностью участников в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. В ограниченности данной субсидиарной ответственности заключается отличие ОДО от полного товарищества, где предел личной имущественной ответственности не установлен. Несмотря на наличие дополнительной ответственности, ОДО имеет и несомненные преимущества. Как разновидность ООО, ОДО может быть образовано одним лицом, на него распространяется такое же требование минимального размера уставного капитала. Даже сам характер ответственности в некоторых случаях является положительной чертой, так как при ведении дел с данным хозяйственным обществом его контрагенты знают, что они могут рассчитывать на некоторую дополнительную сумму в случае неспособности самого общества расплатиться по обязательствам.

Производственный кооператив (ПК) создается, по определению, для удовлетворения потребностей его членов, то есть для осуществления внутренних целей определенной группы лиц. Об этом свидетельствует и основная обязанность члена кооператива — лично трудиться и принцип распределения прибыли и имущества, оставшегося в случае ликвидации после удовлетворения претензий кредиторов, и отличающий ПК от всех других российских юридических лиц — также в зависимости от трудового участия в деятельности.

Акционерные общества (корпорации) традиционно считаются наиболее подходящей организационно-правовой формой для ведения крупного бизнеса. Создание АО облегчает привлечение капитала, особенно в случае с ОАО, так как можно выпустить большое количество акций с небольшой номинальной стоимостью. Минимальный размер уставного капитала, установленный в России для ОАО сравнительно невысок — 1000 минимальных размеров оплаты труда. ЗАО предполагает ограниченный заранее определенный круг лиц, среди которых распределяются акции, но для него установлен и более низкий порог уставного капитала — 100 минимальных размеров оплаты труда.

Крупные компании имеют больше возможностей для освоения сложных технологий и выпуска более совершенных товаров. Для выпуска более сложных товаров и услуг требуется все большая специализация и кооперация, доступные крупным корпорациям (АО). Объединения банковского и промышленного капиталов обычно связаны с формой акционерного общества, что свидетельствует об удобстве использования АО для переливания капиталов из одной отрасли в другую.

3.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. Внешняя среда включает: экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.

Внешние факторы подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

в) Законодательство. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель — король рынка".

д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не влияют на деятельность организации напрямую, но все же должны учитываться в ее деятельности:

а) Общее состояние экономики страны и мировой экономики. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Так, если ожидается спад, необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, а также учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, колебание курса доллара и других валют.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

в) Социокультурные факторы включают жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, действующей на международном уровне, большое значение имеет политическая стабильность данного государства, а также наличие пошлин на импорт товаров, экспортных квот и других ограничений.

д) Отношения с местным населением являются очень важным фактором для учета и планирования в любой организации. Помимо формальных правил в каждой общине существуют обычаи делового оборота и неформальные установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений. Для поддержания хороших отношений с общиной бывает необходимо финансировать ее социальных программ и заниматься благотворительностью.

Дополнительным фактором, который следует учитывать каждой организации, является подвижность среды. Подвижность среды это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более медленные.

Внутренняя среда организации включает такие переменные как цели, структура, задачи, финансы, технология, капитал, маркетинг, управление персоналом.

Управленческая деятельность компании невозможна без определенной организационной структуры и модели. Организационную структуру следует отличать от организационно-правовой формы ведения бизнеса. Организационно-правовая форма является внешней характеристикой компании в том смысле, что устанавливается законодательством страны, обычно с учетом реалий экономической жизни и не подлежит изменению со стороны компании (правовую форму можно только выбрать). Организационно-правовая форма имеет значение в основном для третьих лиц, так как подразумевает определенный вид ответственности самого юридического лица и его учредителей по обязательствам. Что касается внутренних аспектов организации компании, то происходит выбор организационной модели и организационной структуры. Мы будем рассматривать основные разновидности только организационных моделей и структур. Хотя модели и структуры часто совпадают по своим характеристикам, полной идентичности между ними нет, поэтому мы будем придерживаться сложившейся традиции выделения как организационных моделей так и структур.

4.1. Организационные модели

Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организации заимствована из классической модели военной организации. В ней наиболее явно проявляется иерархия; компетенции каждого сотрудника жестко регламентированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации и профессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцениваемых начальником. В такой организации задействованы главные принципы научного менеджмента. Типичный работник был назван социологами «организационным человеком»[65], очевидно, в силу пренебрежения личностными качествами и потребностями.

По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология. Изменения могут уничтожить компанию, построенную по бюрократической модели, поэтому бюрократическая модель не лучший выбор для российских компаний. Тем не менее можно согласиться с Б.З. Мильнером и его соавторами[66] в том, что подсистемы управления в рамках крупных компаний могут быть построены по механистической концепции. По нашему мнению, это относится к тем областям деятельности компании, где требуется четкость процедур и сравнительная стабильность, например, руководство техническим обслуживанием.

Поведенческая модель рассматривает компанию с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг; социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия. Кроме того, за счет такого подхода работники становятся более лояльными по отношению к компании.

Помимо удовлетворения вышеуказанных потребностей работников целью поведенческой модели является повышение устойчивости компании к изменениям как внутренней, так и внешней среды — для этого менеджерам предоставляется сравнительно большая свобода принятия решений.

В чистом виде поведенческой модели присущи: децентрализация, открытость информационного потока, который идет как сверху-вниз, так и снизу-вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации. Авторитет у коллектива дает не должность и положение, а реальные достижения и хорошие взаимоотношения.

Япония давно и успешно использует поведенческую модель организации, что определяется ее культурным наследием.

В организации, построенной по органической модели (модели скоординированной численности штата) используется небольшое количество правил (обычно, по технике безопасности), так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников. Еще более сильная децентрализация, чем в поведенческой модели способствует созданию благоприятной рабочей обстановки, общности интересов, столь важной при проведении изменений.

К положительным чертам данной модели относится быстрота ее реакции на изменения условий среды, поэтому органическая модель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

Модель индивидуализированной корпорации[67] основана на инновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в полной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляет работников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании. Организационное обучение становится возможным только с развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам.

Модель «организационной туманности»[68] является экспериментальной и, очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая  организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса»[69], при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. Как нам кажется, в такой организации планы составляются на краткосрочный период (возможно до 1 года) и регулярно (например, раз в квартал) обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей. Нам представляется, что даже в такой организации уместно задавать общие направления деятельности на долгосрочную перспективу, которые затем будут творчески развиты и воплощены в жизнь сотрудниками.

Так как все более важным аспектом деятельности компании становится ценность, современная организационная структура также должна быть подчинена идее создания наибольшей ценности, поэтому обязательно включать ценностную цепь. Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно, выполняться время от времени одной или другой стороной.[70] Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.

Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели — преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний и географический.

Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. В принципе модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые позиции (схема информационных потоков в рамках организации, распределение полномочий и ответственности, система вознаграждений и др.).

Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей (matrix of value chains)[71]. Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.

Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет постоянный интерес к потребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.

Наконец, четвертый, географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).

Выбор организационной модели в первую очередь зависит от внешней среды и особенно степени ее подвижности. Не все характеристики прежних промышленных моделей следует отбрасывать как устаревшие. В стабильных условиях бюрократическая модель является вполне приемлемой, кроме того иерархическая структура может с успехом применяться и в менее стабильных ситуациях  для построения отдельных частей крупных организаций. Для деятельности в быстро меняющемся окружении организации следует выбирать среди следующих моделей: поведенческой, органической, модели индивидуализированной корпорации, «организационной туманности» и «ценностной плеяды». Все они являются децентрализованными, характеризуются открытостью информационных потоков. Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации.

Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянно меняться. Более подробно достоинства и недостатки организационных моделей, а также наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в табл. 5.

Таблица 5

Организационные модели: достоинства и недостатки

4.2. Разновидности организационных структур

Организационная структура определяет отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выбор организационной структуры зависит в конечном счете от поставленных перед компанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципе каждой отдельной задаче может соответствовать структурное подразделение.

Организационная структура, на наш взгляд, должна соответствовать девяти правилам: простота; прозрачность схемы организационной структуры управления; выдача каждому работнику письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; четкое разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб[72]; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.

Структура традиционной промышленной корпорации поддерживалась годами предсказуемости — достаточно было разработать план и начать выпуск продукции. В настоящее время действует принцип множественности организационных структур, основной целью компании при этом является достижение конкурентного преимущества.

Рассмотрим характеристики каждой разновидности организационной структуры на современном этапе более подробно.

Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональная организационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form[73]) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб[74]: 1) формирование политики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно повысить эффективность управления[75].

Главный принцип традиционной формы организации управления производством заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что «координация различных направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может быть произведено только путем создания всеохватывающей организационной структуры управления»[76]. Процесс создания такой структуры начинается на уровне отдельного работника, когда требуется наибольшее упрощение и специализация функциональных обязанностей.

Традиционная компания построена на функциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой степени централизации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелких организаций.

Чрезмерная централизация и возможное ослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры президент принимает не только стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых им стратегических решений. Также усложняется процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшее руководство будет озабочено потерей контроля из-за увеличения числа иерархических уровней, да и физически президент компании будет не в состоянии справляться с возросшим потоком информации. Менеджмент уровня подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.

Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма однородных товаров. Бернс и Столкер отмечают в этой связи абстрактный характер каждой отдельной задача, которая выполняется с помощью методов, отличных от целей компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к достижению целей концерна»[77]. Таким образом, среди работников линейной структуры отсутствует необходимая целостность, поэтому при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется выработать цель, объединяющую всех.

Мы считаем, что однородность продукта, высокая централизация и низкий уровень полномочий менеджеров подразделений делают возможным выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда в ближайшее время не планируется расширение, а объем поступающей в компанию информации невелик.

Развитие потребительского общества после первой мировой войны ускорило изменения организационной структуры и породило мультидивизиональную форму (M-form). Восприимчивые к изменениям производители поняли, что растущие рыночные возможности требуют создания структуры, поддерживающей множество продуктов. Одной из первых отреагировала на изменения компания Du Pont & Co., производившая взрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время.[78] Du Pont диверсифицировала свое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих целей, что было одним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки. Окончательно необходимость создания нового подразделения компания признала, когда торговый персонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался заняться продажей краски.

К 1950-м годам мировые рынки были захвачены мультидивизиональными корпорациями.

По нашему мнению основной причиной отказа многих компаний от функциональной структуры является конкуренция, в частности, международная. Дело в том, что темп конкуренции в последнее время ускоряется, а функциональная структура является достаточно ригидной, предпочитает решать стандартные задачи, требует от сотрудников детальных отчетов о результатах деятельности.

В дивизиональной или дробной структуре департментализация производится по продукту (по потребителю, по рынку), поэтому выделяются две ее разновидности: продуктовая (производственная) и географическая. Для данной структуры характерна достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается более децентрализированной.[79]

Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Стратегические решения принимаются высшим руководством, а тактические — руководством отделов, что позволяет уменьшить техническую сложность управления для менеджеров высшего эшелона, повысить скорость принятия тактических решений, усилить делегирование полномочий.

При дивизиональной структуре уменьшается время прохождения информации от высшего уровня руководства до исполнителей, и за счет уменьшения числа промежуточных звеньев снижается возможность искажения информации.

Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющаяся обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход на дивизиональную систему может дать положительный эффект.[80]

Критика дивизиональной структуры относится в основном к управленческой сфере. За счет передачи полномочий и опоры на данные о деятельности, предоставляемые главами подразделений, высший менеджмент может утратить контроль за обстановкой. Трудной задачей высшего руководителя компании с дивизиональной структурой мы считаем создание такой организационной культуры, которая позволила бы избежать ненужного соперничества и перетягивания ресурсов между менеджерами подразделений. К другим недостаткам дивизиональной структуры относятся: усложнение контроля сверху; возможность противопоставления целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, а за счет этого рост административных расходов; тенденция к круговой поруке; проблемы с мотивацией за счет высокой степени децентрализации.

Большие состояния, нажитые специалистами по захвату компаний, показали объемы избыточных инвестиций и недостаточно эффективного использования ресурсов в мультидивизиональных компаниях. Как альтернатива возникла новая форма межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association)[81]. Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур. Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается.

В 1970-х-1980-х гг. японские компании впервые проявили себя как серьезные конкуренты. Компаниям других стран пришлось предпринимать экстренные меры, включающие, в частности, избавление от непроизводительных активов и усовершенствование своих бюрократических структур. Компании, пережившие данный период, признали тот факт, что мировая конкурентная среда требует все большей адаптации корпоративной структуры. По мере развития происходит преобразование организаций из национальных корпораций в многонациональные; при этом дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а потом и в глобальные. Международные операции становятся более важными для компании, чем операции на национальном рынке.

Международные дивизиональные компании известны под несколькими названиями: многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE), многонациональные корпорации (multinational corporation, MNC) или транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC).

МНК бывают двух видов:

1.   Глобальная компания (global company) — компания, интегрирующая воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. При этом компания проектирует изделие или схему оказания услуг по отношению к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия.

2.   Многострановая компания (multidomestic company) допускает гораздо большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.

Глобальные структуры можно разделить на два вида:[82]

1.   Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура — подразделения выделяются по продуктовому признаку, каждое работает на весь мировой рынок. Данная структура характерна для компаний, в которых важны именно отличия продукта (технологические, маркетинговые и др.).

2.   Глобальноориентированная региональная структура — подразделения выделены по территориальному признаку, при этом национальный рынок часто рассматривается как одно из региональных подразделений. Продукт в данном случае не столь сильно подвержен изменениям, но необходима его адаптация под условия региональных рынков.

К глобализации стремится множество компаний, независимо даже от их размера. Однако, как считает Майкл Портер[83], для того, чтобы компании могли конкурировать на глобальном уровне, они должны «отточить зубы» в конкурентной борьбе на национальных рынках своих стран и только добившись там успеха могут рассчитывать на преуспевание в глобальном масштабе.

Среди глобальных компаний популярна матричная структура, которая появляется за счет объединения функциональных и производственных принципов — каждый работник подотчетен функциональному и производственному руководителю. Матричная структура характерна для аэрокосмической отрасли, индустрии развлечений, консультационных услуг, то есть тех областей, где функциональное и производственное направления одинаково важны.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, необходимому при использовании редких или дорогостоящих ресурсов,[84] однако не исключены повторы функций, не способствующие повышению эффективности. При выборе структуры для организации, сталкивающейся с сильной конкуренцией и не обладающей достаточным запасом финансовой прочности, матричная структура не подходит, так как не дает адекватного ответа на изменения в окружающей среде, а высокая стоимость ее создания может даже ослабить организацию.

Возможны два варианта матричной структуры: на основе создания проектно-целевых групп и в форме внутрифирменного венчурного бизнеса. Проектно-целевые группы являются временными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как венчурные отделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникает новое производство и на рынке появляются новые продукты. Если следовать японскому опыту, окончательное решение о сохранении или ликвидации венчурного отделения принимается через 5 лет после его создания.[85] Для России нам такой срок представляется слишком длинным в силу не очень стабильной рыночной ситуации.

В рамках матричной организационной структуры наиболее успешно развивается так называемое «интрапренерство»[86], то есть предпринимательская деятельность внутри организации. При определенной степени свободы внутри компании процесс интрапренерства может начаться даже в рамках линейно-функциональной организационной структуры. Работники могут образовывать группы, занимающиеся выпуском продукта, не относящегося к основной сфере деятельности, но приносящего хорошую прибыль, и использовать простаивающее оборудование на условиях аренды. При успешном развитии новые виды деятельности могут стать основными. Организация за счет этого становится более адаптивной к окружающей среде.

Внутреннее предпринимательство актуально для крупных компаний с централизованной системой управления, занимающих стабильное положение на рынке, иначе компания привыкает к отсутствию изменений и теряет гибкость и даже управляемость. Многие руководители в рамках такой компании, вполне довольные своим положением, не стремятся не только инициировать изменения, но и становятся на их пути. «Борьба за самосохранение движет всеми помыслами бюрократов».[87] Американские исследователи называют четыре причины, в силу которых крупные компании избегают использования внутреннего предпринимательства:[88] стремление избежать риска; ориентир только на краткосрочную перспективу; бюрократический процесс принятия решений; система вознаграждений.

Следовательно, для успешного развития венчурных отделений им нужен не только определенный организационный статус, но и главным образом возможность рисковать, так как всякое новое начинание предполагает определенную степень риска. Участники венчурного отделения должны быть морально готовы к риску, в то время как обычное стремление более или менее крупных компаний — ограничить риск.

Перед венчурным подразделением могут стоять цели двух видов: использовать возможности нового подразделения для стимулирования стратегического роста компании или же создать ценность и получить прибыль для самого венчура. Для реализации финансовой цели венчурам требуется большая степень самостоятельности. Если же главным является стратегическое направление, то предоставление слишком большой автономии увеличивает вероятность возникновения конфликта между венчуром и самой организацией.

Несмотря на все положительные стороны интрапренерства, нельзя избежать недостатков. Прежде всего возникает проблема с преодолением стремления руководителей разных уровней сохранить свое главенствующее положение. В случае успешности венчурного отделения другие подразделения начинают к ним негативно относиться, так как видят угрозу конкуренции за внутренние ресурсы со стороны новичков. Тем более, что все затраты на венчурное подразделение происходят при его создании, а выгоды обычно поступают не сразу. Для оценки деятельности венчурного отделения у него должен быть собственный счет прибылей и убытков.

Не совсем решенным нам представляется вопрос с основной работой предполагаемых инициативных работников. Если сразу освобождать их от основной работы, то в случае успеха деятельности инициативной группы и получения ее участниками более высокой оплаты возникнет конфликт с остальными работниками предприятия: все работники пожелают стать интрапренерами, и некому будет заниматься основной деятельностью. Руководству придется лично сортировать работников, что приведет к еще большему обострению ситуации. Если же перспективы группы интрапренеров будут неясными, не все работники захотят рисковать прежней стабильной работой, хотя и с более низкой оплатой.

Неизвестно, будут ли заработки участников инициативной группы выше, что также не стимулирует работников. Сохранение заработной платы при участии работника в инициативной группе может привести к саботажу группа будет делать вид, что они заняты разработкой чего-то стоящего, следовательно, потребуется контроль, ограничивающий свободу группы.

В Японии интрапренерство происходит в рамках венчурных отделений внутри компании. Однако приводимый ниже пример показывает, что гораздо эффективнее оказывается создание внешних венчуров.

В 1970-х гг. компания Exxon проводила эксперимент по созданию венчуров двух видов: внешних и внутренних. Основная идея состояла в том, чтобы опробовать новые возможности через внешние венчурные образования и в случае их успеха создать подобные подразделения внутри компании. Первый этап программы начался в 1975 г. и включал создание 18 внешних венчуров, в которые Exxon инвестировала 12 млн. долл.[89] Начинание оказалось успешным и к 1982 году инвестиции Exxon в данные компании составили 218 млн. долл. (правда, рассчитанные без учета инфляции). На следующем этапе Exxon основала 19 внутренних венчуров, чтобы использовать преимущества в тех областях, которые были выявлены при создании внешних, однако ни одно из девятнадцати не перешло порог прибыльности. Данный опыт показывает, между выявлением перспективной возможности и ее воплощением в венчурном подразделении внутри компании существует достаточно большая дистанция.

На протяжении долгого периода времени исследователи рассматривали организации как автономные единые субъекты, на самом деле организации не существуют сами по себе, они вовлечены в сети социальных, профессиональных отношений и отношений обмена с другими организациями, действующими на том же рынке. Причем взаимодействие может быть обусловлено различными формами собственности на активы, основано на договорных или неформальных кооперативных отношениях[90]. Для России в силу недостаточного развития этики ведения бизнеса, предпочтительными является развитие отношений либо на основе совместной собственности, либо на основе договора (обязательно содержащего санкции).

Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а также быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели к использованию принципов сетизации. В частности, Робер Патюрель выделяет в качестве нового стратегического ресурса информацию[91]. Г. Клейнер вообще предсказывает будущий «фазовый» переход большинства предприятий в «распределенно-сетевую виртуальную форму»[92]. К этому подталкивают успехи в развитии индивидуальных и массовых коммуникаций (особенно сети Internet), а также размывание традиционных границ компаний. Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты, подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большую степень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес-единицами поставщиков, партнеров, компаний-покупателей. Например, в рамках компании General Electric Co. с успехом функционирует ряд несвязанных (по видам деятельности) бизнес-единиц. При этом не применяется принцип экономии на масштабах производства, главный акцент идет на гибкость организационной структуры, состоящей из мелких подразделений (компаний). Если подразделение (компания) постоянно отстает, то его (ее) быстро ликвидируют.

К выгодам, которые приносят сети, относятся повышение компетентности участников за счет обмена данными, информацией и знаниями, а также повышение эффективности за счет возможности сокращения издержек, так как можно избежать дублирования рабочей силы и мощностей на разных участках. Сети одновременно дают преимущества специализации и стимулируют разнообразие[93] (продукции, способов производства и др.). Если создается обычная компания (не являющейся сетью или участником сети) снижается уровень разнообразия, который был бы возможен на рынке, не стесненном организационной структурой. Низкая степень разнообразия позволяет компании производить продукцию с более низкими затратами, чем обошлась бы ее покупка у других компаний. Очевидно, это начальный уровень функционирования компании небольшого размера. Постепенно размер компании увеличивается, ее структура усложняется, и компания стремится к увеличению разнообразия; однако, внутренние издержки по управлению разнообразием также растут. На этом этапе развития организации сети представляют некоторую замену действию рыночного механизма в продуцировании разнообразия.

Если рассматривать сетевые организации с точки зрения трансакционных издержек, нам кажется, что они стоят как бы между рынком с его внешними трансакционными издержками и организацией с внутренними трансакционными издержками. Сетевые организации позволяют снизить оба вида издержек.

Нам представляется актуальным французский подход к трактовке понятия сети: «Сетью считаются отношения между фирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки или регионального рынка»[94]. Данное определение подчеркивает сближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переход таких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. В основе сетевой организации — долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи команд иерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие других взаимоотношений с участниками сети. Традиционных отношений подчинения также не существует — вместо них контракты.

Контрактные отношения дают сетевой организации возможность быстро меняться и снижать некоторые издержки, например, можно легко заменить поставщиков. Разрыв отношений с одним из поставщиков представляет для сети временную и менее значительную проблему в отличие от обычной организации.

По отношению к структуре и границам организации выделяются два типа сетевых структур: предприятие-сеть, где есть одна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные компании; сеть предприятий, состоящая из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ни одна не играет доминирующей роли.

Также можно выделить стабильные, динамичные и внутренние сети.

Стабильные сети (stable networks) или предпринимательские группы (enterprise group) возникают обычно в зрелых отраслях с предсказуемыми циклами и спросом. Существует множество разновидностей таких групп: чеболь (chaebol) в Корее, кейрецу (keiretsu) в Японии. Группа состоит из компаний, относящихся к нескольким близким или далеким друг от друга отраслям; в центре — банк или торговая компания; взаимодействие происходит на уровне менеджмента, ресурсов, принятия решений; действуют и социальные связи. Для придания гибкости цепи производства, часть работ обычно передается подрядчикам. Как правило, вокруг крупной компании-ядра группируется несколько более мелких партнеров, которые являются либо поставщиками, либо дистрибьюторами. Тесное взаимодействие обеспечивает надежность поставщиков или дистрибьюторов.

Динамичные или динамические сети (dynamic networks) характерны для высококонкурентных инновационных отраслей с коротким жизненным циклом продукта и частым выпуском на рынок новых технологий. Головная компания распоряжается капиталом, принадлежащим в значительной степени другим компаниям, а сама является лидером в области технологии, исследований и разработки, проектирования или сборки.

Для динамичных сетей характерны специализация (каждый участник предоставляет свой уникальный опыт и навыки) и гибкость (ее обеспечивает головная компания путем быстрой добычи и распределения ресурсов). К недостаткам динамичных сетей относится различный уровень качества продуктов участников сети и возможность несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности партнеров.

Внутренние сети (internal networks) наблюдаются в крупных компаниях, действующих во многих странах и использующих такую сеть для координации операций, «получения преимуществ свободного предпринимательства без чрезмерного привлечения внешних подрядчиков»[95]. Подразделениям внутренней сети приходится продавать свою продукцию даже внутри компании по рыночным ценам, поэтому они конкурируют не только во внешней среде, но и во внутренней. Однако внутренние сети часто входят в противоречие с корпоративной политикой: вместо того, чтобы продавать товары и услуги внутри компании по рыночным ценам, подразделения начинают обмениваться ими по внутренним ценам.

Сетизация позволяет организации более полно использовать преимущества разделения труда, так как компания может избавиться от тех видов деятельности, в которых ей не удается достигнуть необходимого уровня эффективности и в тоже время воспользоваться сравнительными преимуществами своих партнеров. Особенно хорошо, на наш взгляд, реагировать на внешние изменения может сеть предприятий из-за большего равенства и независимости партнеров.

В сети из нескольких компаний, где должны учитываться интересы всех участников, процесс принятия решений несколько отличается от внутрифирменного. Можно сказать, что по мере развития сети он проходит три стадии. На первой, иерархической стадии, как правило, существует одна более сильная компания, влияние которой на принимаемое решение преобладает. Следующая стадия — демократическая: все участники имеют равные права, решения принимаются большинством. Особенностью сотрудничества является то, что даже при выходе из сети одного из участников, сотрудничество между остальными не прекращается. Демократическое принятие решений распространено в крупных сетях.

Консенсуальная стадия также как и демократическая предполагает равноправие участников сети при принятии решений, но при этом каждый партнер приобретает право безотлагательного вето. Сотрудничество прекращается при отказе от него одного из участников.

Как нам представляется, стадии принятия решений в рамках сети отражают стадии развития самой сети. Главным положительным моментом является выход на консенсуальную стадию, однако достижение согласия, особенно учитывая право безотлагательного вето каждого участника, может потребовать много времени и усилий.

Сетевая организация очень напоминает матричную структуру, в рамках которой создаются отдельные предпринимательские единицы; имеет сходство и с другими децентрализованными структурами. Общими для децентрализованных структур являются следующие положительные моменты[96]: отказ от бюрократизации и формализации; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции; филиальные формы связи между самой организацией и другими компаниями, например через создание внутренних рынков; отсутствие необходимости держать полностью постоянный штат сотрудников, что позволяет снизить часть расходов на оплату труда; небольшое число иерархических уровней вследствие перехода от крупной централизованной организации к нескольким более мелким специализированным.

Конечно, сетевые организационные структуры имеют определенные преимущества, но по нашему мнению, нельзя категорично заявить, что будущее только за сетевыми организациями — возможно появление организационной структуры, основанной на абсолютно неизвестных в настоящее время принципах, тем более что и сети не лишены определенных недостатков. К ним относятся:

·    низкий уровень материальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычных договорных связей и трудовых отношений;

·    более высокая, чем в обычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров. Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников (для чрезвычайных ситуаций), причем всесторонне обученных, а также постоянные инвестиции в их переобучение и повышение квалификации;

·    сложность сетей, проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики и неопределенности в планировании.

Примерно одинаковое внимание компании уделяют основанию альянсов различного рода. Альянсы не могут считаться безупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на 5-летний срок, просуществовали лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимой проблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента.

Стратегические альянсы обычно создаются с определенной целью и в высокотехнологичных отраслях. Сегодня для компаний главными причинами создания стратегических альянсов выступают: высокая скорость технологических изменений, диверсификация рисков, стремление получить синергетические преимущества при объединении своих навыков и знаний с навыками и знаниями партнера. Новые функциональные типы стратегических альянсов (технический обмен и кросс-лицензирование, совместное производство) возникли в ответ на изменившиеся паттерны конкуренции. Создаются не только традиционные альянсы (между ТНК и небольшими по размеру компаниями), но и между сравнимыми по размеру компаниями, занятыми глобальным бизнесом и являющимися потенциальными конкурентами[97]. Кстати, от создания альянсов совсем необязательно выигрывают только крупные компании. Чаще случается так, что мелкие и средние компании с четко определенными целями получают наибольшую выгоду.

Для сохранения большей степени независимости рекомендуется выбирать партнера по альянсу, чьи навыки являются дополняющими навыки данной компании, как поступила Hurco Cos. Inc. $100-миллионный производитель промышленного оборудования, сама с металлом не работающая, зато вступившая в альянсы с целью производства, распространения продукции и обеспечения большей части R & D с компаниями на Тайване, в Испании, Чехии, Польше[98].

 В этом случае как правило возникает синергический эффект за счет соединения или смешивания различных технологий. Во-вторых, если навыки партнеров являются взаимодополняющими, они менее склонны рассматривать друг друга в качестве конкурентов и будут более успешно сотрудничать. В любом случае надо учитывать двойственность стратегических альянсов с точки зрения взаимодействия компаний-партнеров. Если партнеры первоначально не равны по навыкам и финансовым возможностям, то более слабый может стремиться не к получению синергии, а к приобретению недостающих навыков, выяснению секретов конкурента.

В зависимости от причин объединения (стратегической и управленческой подоплеки) компаний можно выделить несколько видов стратегических альянсов:

·    комплементарные стратегические альянсы — альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют друг друга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочке подразделяются на вертикальные и горизонтальные;

·    альянсы для снижения конкуренции — объединение в форме картелей, отраслевых торговых организаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики;

·    альянсы, формируемые в ответ на конкурентный вызов, — компании формируют альянс в ответ на действия своих главных конкурентов;

·    альянсы, формируемые для снижения неопределенности окружающей среды, — компании небольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильными компаниями.

В зависимости от источника финансового рычага (source of leverage) существуют стратегические альянсы двух видов:

·    основанные на леверадже ресурсов (leveraging resources): кросс-лицензирование, технический обмен, программы совместного развития, совместное производство и распространение продукции на рынке;

·    основанные на леверадже компетенций или невидимых ресурсов, заключенных в людях (leveraging competencies/invisible assets), например, управленческие навыки, знание рынка, технологическая компетентность. Данные альянсы могут выразиться в еще больших конкурентных преимуществах.

Уже в 1975 г. О. Уильямсон предлагает различать форму холдинга (H-form). Холдинговая компания — «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути и способы реализации этих решений»[99]. Как правило, компании в составе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляют наиболее удобный способ участия капитале — «держание» акций.

У холдинговой структуры управления существует ряд преимуществ: высокая стратегическая гибкость; более объективная позиция руководства по отношению к составляющим частям, чем в отдельной компании; более высокая степень децентрализации.

Холдинги можно разделить на: финансовые головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольные функции; управляющие — головная компания выполняет не только функции по финансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие; холдинги, в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательской деятельностью.

Финансово-промышленные группы представляют собой совокупность кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными и (или) кредитными отношениями, а также — акционерным соучредительством[100].

Консорциум — объединение на паевой основе нескольких компаний, финансовых учреждений для осуществления крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов, требующих аккумуляции значительных ресурсов.

Контрактные отношения (контрактная группа) — участники обычно связаны отношениями производственной кооперации, единой технологической цепочкой, могут использовать специальные денежные суррогаты во взаимных расчетах. Таким образом, хозяйственная самостоятельность компаний в рамках данного объединения ограничена.

Можно ожидать, что наиболее распространенными организационными структурами станут холдинги динамической конфигурации (dynamically configured holding company) и высококонкурентные ценностные сети, состоящие из независимых компаний небольших размеров, объединяемых информационной системой. Динамичная конфигурация холдинга означает отсутствие какой-то одной структуры, которая сможет продержаться достаточно долго, зато способность к изменению конфигурации и постоянному захвату рыночных возможностей обеспечивает организации стабильное существование. Многие крупные корпорации делают ставку на концепцию внутренних рынков, когда все принципы функционирования рынка переносятся внутрь компании. Подразделения становятся сравнительно независимыми структурами, объединяются информационной и финансовой сетями. При этом они действуют как предпринимательские структуры, закупая и продавая товары и услуги как внутри компании, так и за ее пределами.

В любом варианте ставка делается на множество мелких бизнес-единиц, так как именно они являются наиболее гибкими. Например, уже сейчас компания Illinois Tool Works Inc. успешно осуществляет стратегию децентрализации (что делает ее сетью компаний). Когда ее подразделения достигают некоей критической массы, они подлежат разделению[101]. Менеджмент компании считает залогом успеха в конкуренции с более крупными компаниями то, что управляющие более мелких компаний сконцентрировали свои усилия на небольших сегментах рынка, что обеспечивает им более глубокие знания. Менеджеры компании получают дополнительные возможности для карьерного роста, причем в более молодом возрасте: в 20 лет человек уже может в качестве испытания занимать пост маленького структурного подразделения. В случае неудачной пробы компания просто «собирает обломки» и движется дальше.

Транснациональные корпорации (ТНК) представляют собой организационные объединения международного уровня. К началу 1999 года в Государственный реестр финансово-промышленных групп России было внесено 10 транснациональных и финансово-промышленных групп[102]. Можно считать это началом формирования ТНК в России. В некоторых случаях ТНК стали бы заменой иностранным инвестициям.

Последнее время в мире наблюдается тенденция к объединению мощных транснациональных корпораций[103]. В отличие от мелких и средних компаний для крупных главным является не экономия затрат, а приобретение готовой сбытовой сети партнера и возможность избежать лишних усилий при доступе на новые рынки. Интересен факт объединений телефонных корпораций, например, американской AT&T и английской British Telecom. До объединений национальные телефонные компании обслуживали только клиентов на своей территории, а с клиентами из других стран работали через местные компании по контрактам. Появление и распространение ТНК вызвало необходимость в оперативной связи между частями одной компании, расположенными на территориях разных государств. Объединение национальных телефонных компаний как раз и позволяет ТНК получить прямые каналы связи, значительно сократив при этом расходы. В связи с возрастанием объемов передаваемой информации и появлением новых технологий (Internet, внутренние сети ТНК) обычные телефонные сети перестали справляться с нагрузкой. Возникла необходимость в замене устаревшего оборудования (например, прокладка кабелей из стекловолокна). Демонтаж старого оборудования обходится недешево, следовательно, появилась еще одна причина для объединения усилий телефонных компаний.

Многие крупные корпорации, в прошлом (а некоторые и в настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархические организации, начинают осознавать, что их торговая марка часто весит больше, чем имеющиеся производственные возможности. На наш взгляд, это одна из причин создания оболочечных компаний, а также заключения франчайзинговых соглашений. Потребители все больше настроены именно на получение ценности от приобретаемого продукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные части продукта. Под ценностью обычно понимается функциональность, качество и надежность продукта.

Таблица 6

Организационные структуры: достоинства и недостатки

Различные типы организационных структур мы объединили в табл. 6, где показали их достоинства и недостатки, а также наиболее подходящие ситуации для использования той или иной структуры. Мы считаем, что  по мере развития отдельной компании (увеличения ее размера и доли рынка) ее организационная структура также может эволюционировать от более простой и централизованной традиционной к дивизиональной, матричной и другим более сложным структурам.

В настоящее время идет активная оценка и переосмысление организационных структур. Некогда монолитная организация XIX в. дополняется, хотя пока и не замещается полностью, альянсами и партнерствами. Наиболее выдающиеся мировые компании больше не используют лишь одну модель организации. Как правило, они предпочитают некую гибридную структуру, объединяющую множество подходов для достижения стратегических целей. Главным правилом для организации деятельности компании в будущем становится отсутствие жестких правил.

4.3. Концентрация и централизация производства

Концентрация производства является важнейшей формой общественной организации производства и представляет собой сосредоточение производства на все более крупных предприятиях. Из определения следует, что концентрации производства делится на два направления.

1.   Рост доли крупных предприятий в общем объеме производства отрасли.

2.   Рост размеров самих крупных предприятий.

Главным стимулом к концентрации производства является увеличение объема получаемой прибыли. Чтобы постоянно увеличивать прибыль, предпринимателю приходится инвестировать часть получаемой прибыли в добавочные средства производства и дополнительную рабочую силу. Это обусловливает рост отдельных предприятий и увеличение масштабов производства. Одновременно конкуренция и кредит поощряют предпринимателей объединять уже функционирующие капиталы.

Основным показателем уровня концентрации производства является удельный вес крупных предприятий в общем объеме производства отрасли:

где Ук — уровень концентрации, %,

Ок — объем производства крупных предприятий,

Оо — общий объем производства.

В зависимости от отрасли и производимой на её предприятиях продукции объем производства может исчисляться в натуральном, условно-натуральном и денежном измерении.

Процесс концентрации производства в динамике характеризуется показателем роста средних размеров предприятий. Концентрация производства осуществляется в каждой отрасли промышленности в условиях, обусловленных спецификой самой отрасли.

Концентрация производства может быть отраслевой и межотраслевой. Отраслевая концентрация предполагает увеличение размеров предприятий и их доли в общем объеме производства за счет роста объема продукции данной отрасли. Межотраслевая концентрация — это сосредоточение производства на все более крупных предприятиях за счет продукции разных отраслей. Рост размеров предприятий происходит за счет увеличения продукции других отраслей.

Другая классификация выделяет горизонтальную и вертикальную концентрацию.

Горизонтальная концентрация производства означает укрупнение организаций в рамках определенной отрасли макроэкономики. Это была главная форма концентрации производства в эпоху свободной конкуренции и в первые десятилетия XX в.

Вертикальная концентрация производства — это процесс сосредоточения производства продукции нескольких взаимосвязанных отраслей макроэкономики. Она получила широкое развитие в условиях научно-технической революции и не замыкается рамками комбинирования в рамках отрасли.

Централизация означает сосредоточение власти по принятию организационных решений в одних руках. В централизованных организациях четко выстроена командная цепь: высшее руководство принимает решения, на среднем уровне решения передаются и согласовываются, а работники их выполняют. Как правило, жесткость такой системы управления лишает организацию гибкости и конкурентоспособности. Подразделения такой организации не могут действовать самостоятельно, а работники не проявляют инициативу.

4.4. Диверсификация производства

Диверсификация производства — это «одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий».

В силу естественных различий каждая организация выбирает наиболее подходящий для условий ее деятельности вид диверсификации. Наиболее очевидной разновидностью диверсификации, по нашему мнению, является продуктовая, которая может происходить за счет выпуска новых товаров в рамках уже существующей технологической цепи или видовой группы товаров или за счет выпуска товаров принципиально новой группы. Причем о состоявшейся диверсификации можно, на наш взгляд, говорить в том случае, когда выпуск определенного товара становится одной из ключевых компетенций организации. Если организация переходит границы своей первоначальной отрасли, то можно ожидать не просто дополнения, но и замены ключевых компетенций. Это происходит, когда удельный вес нового вида деятельности превышает 50 % от выпуска продукции. Как будет показано далее, существуют примеры зарубежных компаний, осуществивших переход из сферы производства в сферу услуг.

По географическим масштабам диверсификация, связанная с выпуском товаров новой видовой группы, может быть «узкой» и «широкой». «Узкая» диверсификация предполагает ограниченное вторжение в новую область производства внутри данной страны. «Широкая» подразумевает вторжение в производственные сферы других стран.

Продуктовую диверсификацию можно разделить на три вида.

1.   Горизонтальная — означает расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет видов деятельности, однородных уже существующим. Осуществляется в двух формах: концентрическая (сохранение существующего профиля в центре деятельности организации и развитие новых направлений, исходя из сильных сторон организации на освоенном рынке) и распыленная (характерна для организаций, у которых более одного главного вида деятельности, а новые виды деятельности выступают как сопутствующие).

2.   Вертикальная — расширение сферы деятельности за счет предшествующих (регрессивная форма) или последующих (прогрессивная форма) стадий технологической цепи.

3.   Боковая диверсификация — освоение организацией новых для нее видов деятельности, то есть изменение отраслевого профиля деятельности. Подразделяется на сопутствующую (несмотря на новые виды продуктов, рынок сбыта остается тем же) и конгломеративную (меняется и рынок сбыта) диверсификацию. Боковая диверсификация является более глобальной разновидностью диверсификации и особенно полезна в условиях спада в основной отрасли.

Продуктовую диверсификацию можно разделить и по причинам ее проведения.

1.   В случае морального устаревания продукта или вытеснения его с высококонкурентного рынка производится его замена. Сложность заключается в необходимости замены или переналадки оборудования, переобучения работников, заменой рекламной кампании. Однако замена может принести и немалые выгоды, если организации удается захватить незанятый рыночный сегмент.

2.   Дополнение продукта, находящегося в стадии зрелости и уже переходящего в стадию насыщения, одним или несколькими подкрепляющими продуктами.

3.   Диверсификация, осуществляемая с целью страхования, то есть распределения риска на все сферы производства, может проводиться любой организацией и в стабильной ситуации.

В зависимости от преобладающего типа экономического роста продуктовая диверсификация выступает в двух разновидностях.

1.   Адаптация подразумевает исходную ориентацию организации на обновление и изменение ассортимента. Поощряется исследовательская деятельность работников организации. Данный метод подходит для организаций со значительным финансовым потенциалом, так как предполагает развитие за счет внутренних ресурсов.

2.   Расширение (экспансия) предполагает экстенсивный способ диверсификации, за счет увеличения количества оборудования и улучшения качества организации производства, которые и должны привести к увеличению ассортимента.

В качестве второй крупной разновидности диверсификации выступает организационная — в этом случае помимо расширения или изменения товарного ассортимента наблюдается изменение структуры организации. Отметим основные виды организационной диверсификации.

1.   Поглощение состоит в том, что более сильная компания покупает за наличные, за акции или их комбинацию другую компанию.

2.   Слияние — равные по размеру, финансовым возможностям и роду деятельности компании объединяются, при этом новая компания может выполнять большее количество разнообразных производственных операций.

3.   Присоединение, как и поглощение, состоит в объединении неравнозначных по возможностям компаний, но более «слабая» компания сохраняет большую степень самостоятельности.

4.   Диверсификация за счет привлечения инвестиций (в денежной форме), а также нематериальных активов (управленческих навыков, объектов интеллектуальной собственности) основана на программах долгосрочного сотрудничества с образованием в некоторых случаях новых компаний.

5.   Оказание содействия в рамках вертикальной производственной цепи, то есть поставщику или покупателю, в диверсификации их продукции. В первом случае содействие оказывается по причине диверсификации, проводимой производителем, и возникновения потребности в других комплектующих частях, материалах, компонентах. Во втором определяющим фактором являются изменившиеся потребности конечных покупателей. В целом же, вся производственная цепочка становится более эффективной.

5.1. Необходимость управления в организации и его особенности

Добиться эффективного использования ресурсов можно только при сбалансированном взаимодействии всех структурных подразделений компании, для чего требуется их координация. Макфарланд говорил: «Координация есть процесс, с помощью которого управляющий направляет усилия своих подчиненных и обеспечивает единство их действий для достижения целей фирмы»[104]. Координация внутри компании происходит в двух направлениях. Вертикальная координация действует сверху вниз по командной цепи. Ее задача заключается в том, чтобы обеспечить понимание политики компании и восприятие ее целей, баланс всех направлений деятельности компании и наладить эффективную связь. Горизонтальная координация обеспечивает сотрудничество структурных частей компании, без нее невозможно добиться слаженности действий всех работников.

Чтобы цели организации были реализованы, ее деятельность должна быть тщательно скоординирована. Следовательно, управление является необходимым видом деятельности для организации. Сложность управленческой деятельности и необходимость ее отделения от других функций зависит от размеров и структуры организации. В малой организации часто не существует особой группы управляющих. Так, в партнерстве с двумя участниками оба, скорее всего, будут сочетать управленческие функции с неуправленческими: координировать деятельность немногочисленных наемных работников, заниматься закупками и обслуживать покупателей. Для успешного функционирования крупной организации необходимо отделить управление от других видов деятельности, так как оно усложняется и отнимает довольно много времени. В этом случае появляются специальные люди, основная задача которых и заключается в управлении различными аспектами деятельности организации, — менеджеры разных уровней.

Чаще всего управление рассматривают как набор определенных функций, которые выполняет любой руководитель. Такая точка зрения разделяется большинством исследователей.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.[105] Охарактеризуем перечисленные функции управления.

Планирование предполагает постановку целей организации и определение набора действий персонала, необходимых для достижения данных целей. С помощью планирования организации пытаются частично преодолеть неопределенность окружающей среды. Планирование должно осуществляться непрерывно с постоянной корректировкой целей на основе достигнутых промежуточных результатов.

В каждой организации существует иерархия целей. На самом верху находится миссия организации — глобальная цель, для которой и была создана организация. Остальные цели вырабатываются исходя из миссии и для ее реализации.

Следующими по важности являются ценности и цели высших руководителей. Они проявляются в выборе типа управления и целях организации..

Завершают иерархию цели организации, которые устанавливаются на основе миссии и определенных целей и ценностей высшего руководства. Данные цели можно разделить по масштабу на цели общие для всей организации и цели, отдельных подразделений. К целям предъявляется ряд требований[106]:

·    конкретность — позволяет четко поставить задачи сотрудникам и повысить их удовлетворенность работой;

·    измеримость — позволяет оценить результаты работы, при необходимости внести корректировку (т.е. осуществить функцию контроля);

·    конкретный горизонт планирования — необходим для более адекватной оценки результатов работы. Цели могут быть долгосрочными (горизонт планирования около 5 лет); среднесрочными (от года до 5 лет); краткосрочными (в пределах 1 года). Горизонт планирования определяет и степень конкретности цели: чем он короче, тем конкретнее должна быть цель;

·    достижимость — необходимо для повышения эффективности деятельности организации. При отсутствии данной характеристики мотивация работников, как правило, ослабевает;

·    взаимно поддерживающие цели — цели, например различных подразделений, не должны конфликтовать, чтобы не возникало соперничества из-за ресурсов. Кроме того они должны поддерживать общую цель всей организации.

Организация как одна из функций управления предполагает создание некоторой структуры. Для достижения поставленных целей необходимо структурировать работу множества элементов и, в первую очередь, определить, какие задания и кто будет выполнять.

Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов) таким образом, чтобы работники стремились (у них были мотивы, т.е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшим образом. Функция мотивации целиком и полностью лежит на руководителях, при этом неважно сознательно они занимаются мотивацией или нет. Очевидно, что успешно мотивировать можно только после выявления потребностей, что подчеркивают многочисленные теории мотивации.

Контроль позволяет обеспечить достижение организацией поставленных целей. Можно отметить следующие необходимые элементы (стадии) контроля: установление стандартов; измерение достигнутого и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; корректировка серьезных отклонений от плана. На третьей стадии возможен пересмотр целей исходя из требований ситуации.

5.2. Субъекты организаторской деятельности

В деятельности организации участвует множество людей. Они выполняют функции по производству определенной продукции, изучению рынка

В зависимости от направления управляющего воздействия персонал организации можно разделить на две большие категории.

1.         Руководители (управляющие) — субъекты организаторской деятельности, то есть те, кто принимает решения, влияющие на действия других людей, может отдавать приказы и контролировать их исполнение.

2.         Неруководители (управляемые) — объекты организаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и не вправе принимать решения, влияющие на действия других людей.

Руководители в организации выполняют определенные функции и играют свои роли, при этом их функции четко разграничены. Помимо разделения функций руководителей и неруководителей необходимо разделять и управленческую работу. Разделение происходит по двум направлениям: горизонтальное разделение — расстановка конкретных людей во главе отдельных подразделений; и вертикальное разделение управленческого труда — создание уровней управления. Горизонтальное разделение, как правило, происходит по функциональному принципу: управление финансами, маркетингом, производством, человеческими ресурсами.

При вертикальном разделении количество уровней управления в принципе может быть любым в зависимости от конкретной организации, но наибольшее распространение получило выделение трех уровней: низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (младшие начальники) — это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими. Как правило они контролируют выполнение производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование). Названия должностей низового звена могут быть следующими: мастер (смены), сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Управленческая карьера вообще начинается с низового звена.

Работа в низовом звене достаточно разнообразна, ее особенностью является частый переход от выполнения одной задачи к другой, а также короткий срок выполнения заданий. Младшие начальники большую часть времени общаются с непосредственными подчиненными и гораздо меньше с начальством.

Среднее звено осуществляет координацию и контроль низового звена. Должности среднего звена могут называться: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священники в сане епископов и т.д.

Характер работы руководителей среднего звена очень отличается в разных организациях. Некоторые организации предоставляют таким руководителям довольно большую ответственность, что делает их работу схожей с работой начальников высшего звена. В этом случае работа носит творческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложение вариантов действий и разработку рекомендаций.

Кроме того работа начальников среднего звена зависит от функций возглавляемого подразделения. Если оно связано с производством, то руководитель среднего уровня будет  координировать работу низового звена, много времени заниматься анализом данных о производительности труда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видов продукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение занимается внешними связями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени, оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания.

Другая роль менеджеров среднего звена посредничество между высшим руководством и младшими начальниками. По мнению Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) на средний менеджмент следует возложить особую роль проводников «великих идей» высшего руководства к низшему менеджменту и работникам в более доступной форме.[107] Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиваться только этим. Представители данной группы управляющих должны стимулировать творчество работников и снижать рутинность повседневной деятельности организации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и «мыслящей» организации.

Высший менеджмент отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях). Типичными должностями являются: президент, вице-президент, главный бухгалтер, генерал, министр, ректор.

Руководители высшего уровня выполняют особую роль — принимают важнейшие (как правило, стратегические) решения. Большое значение играют личностные качества таких руководителей: они определяют атмосферу и культуру всей организации.

Высшие руководители выполняют большой объем работы, причем их работа не имеет четко очерченных границ. Поэтому зачастую высшие руководители не могут определить успешность своей деятельности. Одним из критериев является продолжение и эффективность деятельности организации, но внешняя среда постоянно меняется, и риск неудачи остается высоким.

5.3. Японская и американская модели менеджмента

Наиболее известны японская и американская школы управления. В чистом виде эти школы достаточно сильно отличаются. Так, для американской характерно индивидуальный способ принятия решений, а для японской — коллективный. Те же черты имеет и ответственность. В американских компаниях структура управления и процедуры контроля строго формализованы и даже унифицированы, а японские компании предпочитают выстраивать более адаптированную для своих потребностей структуру управления. У работников в американских компаниях складываются формальные отношения с руководителями, в японских компаниях предпочтение отдается неформальным отношениям.

Также американские менеджеры ориентируются на личность и оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятся к организации групповой работы и достижения гармонии в коллективе.

Отличаются и сроки занятости руководителей и их профессиональные качества: японские руководители нанимаются на длительный период времени и являются универсалами, в то время как американские принимаются на работу на короткий период и имеют узкую специализацию.

Сравнительная оценка систем управления Японии и США[108], а также предлагаемые нами особенности российской системы управления представлена в табл. 7.

Таблица 7

Сравнительная характеристика систем управления в Японии, США и России

Анализ систем управления перечисленных стран позволяет сделать вывод о том, что управление в российских компаниях не повторяет в полной мере черты американского и японского и отличается большим разнообразием. По методике принятия решений, степени формализации системы управления и характеру ответственности управление в российских компаниях стоит ближе к американскому, а по оценке руководителя и его приоритетным качествам ближе к японской системе менеджмента. Мы также не можем сказать, что российский менеджмент проигрывает зарубежному абсолютно по всем характеристикам.

5.4. Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях

Менеджерам, которые собираются успешно работать в будущем, надо уже сейчас учиться работать в различных организационных моделях и структурах, тем более что и Internet влечет изменение границ организаций, а вертикальная интеграция становится все менее привлекательной. Компании будущего будут выглядеть как многие структуры одновременно. В них будут сочетаться лучшие качества, взятые из иерархических, матричных организаций, альянсов и других форм. Основной акцент будет сделан на ключевые компетенции, аутсорсинг и другие современные организационные концепции.

В настоящее время происходит процесс, названный «цифровой» революцией (digital revolution), складывается сетевая экономика (network economy). Данный термин вполне отражает взаимосвязанность компаний, в том числе и через инструменты Internet, появление электронных рынков для компаний-продавцов и компаний-покупателей (B2B exchanges), развитие концепций цепей поставок и ценностных цепей. Новые технологии полностью меняют способы ведения бизнеса. Все большее число высших менеджеров осознает, что новые условия требуют и новых методов управления. Особенно важными нам представляются вопросы о том, как руководители должны управлять в мире, главной движущей силой которого становятся технологии, какие специальные навыки и насколько глубокое знание технологии им могут понадобиться. Очевидно, что руководители должны гораздо больше внимания уделять информации, так как технология приносит слишком большой объем новой информации. В крупных зарубежных компаниях уже отказались от многих печатных документов — информация приходит руководителям посредством внутренней корпоративной сети. В отличие от обычной системы распространения информации на бумажных носителях, руководители теперь не должны ждать пока кто-то доставит им информацию, напротив, они должны сами предпринять усилия по ее получению, зато получить необходимую информацию можно в любой точке компании.

Однако технология не подменяет полностью «менеджмент лицом к лицу» (face-to-face management) как по отношению к персоналу, так и по отношению к покупателям. Оптимальным подходом руководителей компании к информационной технологии мы считаем ее восприятие в качестве неотъемлемой части товаров, услуг, деловой стратегии.

Получение компанией конкурентного преимущества на рынке все больше будет зависеть от того, насколько ее руководитель понимает важность применения новых технологий, причем даже еще не опробированных и насколько он готов рисковать. Высший руководитель перестает быть просто менеджером, а становится скорее лидером, способным трансформировать (реструктурировать) компанию.[109] Поэтому необходимо установить тот набор знаний и опыта, который является необходимым высшему руководству, чтобы стать лидером реструктуризации в столь быстро меняющемся мире. Будущее становится все менее предсказуемым, поэтому частота внутренних изменений организации увеличивается. Организации либо проводят изменения добровольно, либо их к этому вынуждает окружающая среда. Отметим три общих требования к сегодняшнему руководителю: видение возможной перспективы, умение заинтересовать и вдохновить своих работников, способность сыграть роль тренера, который помогает работникам развить необходимые в процессе изменений навыки.

Большую роль при проведении организационной реструктуризации в российских условиях играют психологические особенности высшего руководства, особенно выделяемые С.В. Кошелевой[110] типы организационно-деятельностной направленности (ОДН). Различные типы структур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типов производственной направленности: «Д» — на дело (содержание, условия и результат конкретной деятельности), «П» — на персонал (психологический климат в руководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы), «С» — на себя (собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы, самостоятельность и независимость в деятельности), «О» — на организацию (цели организации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональные субординационные требования). На основе сопоставления преобладающего типа ОДН и уровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей (табл. 8): два типа высокоуспешных, два — среднеуспешных и три — низкоуспешных.

Смысловые характеристики семи указанных типов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаем собственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.

Прежде всего, мы делаем очевидный общий вывод о том, что успешность организации вообще возможна только при наличии всех четырех типов производственной направленности. Для таких слабоуспешных и неуспешных организаций (типы № 5, 6, 7), где наблюдаются один или два типа производственной направленности, мы рекомендуем расширить их число, чтобы переместиться в разряд организаций с более высоким типом ОДН.

Таблица 8

Соотношение типов организационно-деятельностной направленности и уровней успешности руководителей

Наиболее успешные типы организаций характеризуются двумя практически противоположными направленностями: в первом случае наибольший акцент делается на человеческие параметры — собственный статус и цели руководителя и интересы подчиненных; во втором — на цели и деятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности, по нашему мнению, является приоритет личных целей руководителя над целями и положением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессе реструктуризации в России. В данном случае организации уже являются высокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях. Перемещение статуса и целей руководителя на последнее место в цепочке (типы № 3 и 4) сразу переводит организацию в разряд среднеуспешных, что особенно хорошо прослеживается при сопоставлении типа ОДН № 2 (высокоуспешного) с типом ОДН № 3 (среднеуспешным). Для среднеуспешных организаций требуется лишь небольшая корректировка ОДН.

Дж.А. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли[111] предлагают таблицу качеств, которыми менеджеры обладают сегодня и тех, которые потребуются в будущем (табл. 9).

Таблица 9

Сравнение настоящих и будущих качеств менеджера

Таблица отражает большинство изменений, необходимых для эффективного менеджера, особенно изменение характера власти (полномочий) как в плане стиля управления, так и в плане осуществления полномочий, взаимоотношений с сотрудниками.

Для ТНК, международных сетей и других видов объединений наиболее важными качествами менеджеров являются коммуникативность и способность понимать и учитывать специфику различных культур. Менеджер должен быть в состоянии поддерживать партнерские отношения и увязывать глобальные цели компании (сети) с национальными интересами.

Динамичность внешней среды повышает необходимость в постоянном обучении и переобучении. Очевидно также, что руководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной на доверии. Что касается планирования, то мы считаем, что одной интуиции для этого недостаточно.

Среди важнейших обязанностей, согласно опросу журнала “Industry Week”[112], на первом месте стоит обеспечение увеличения ценности для владельцев акций (79 % опрошенных), на второе место попало мотивирующее видение или миссия (74 %), представление о том, куда движется организация, стимулирующее творчество работников и помогающее им поставить собственные цели в соответствии с целями всей компании.

6.1. Понятие культуры

При изучении организации следует обращать внимание на особенности культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства. Без учета этих особенностей нельзя эффективно заимствовать какие-то модели.

Понятие «культура» не имеет единого, разделяемого всеми определения. По мнению Р. Рюттингера: «Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегии и бюджеты. Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях».[113] Герт Хофстед (Geert Hofstede) понимает под культурой коллективное программирование мышления.

Достаточно широко культура определяется следующим образом: «Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах; существенное ядро культуры составляют традиционные (т.е. полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности».[114] В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры.

Культура возникает не просто как результат взаимодействия групп людей в процессе их трудовой деятельность, но является результатом взаимодействия следующих субъектов: организации в целом, чьей основной целью является максимизация прибыли; отдельных индивидов, каждый из которых обладает определенным спектром интересов и потребностей; групп внутри организации, как формальных, так и неформальных; внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.

6.2. Особенности национальной культуры

Национальная культура должна рассматриваться в четырех измерениях:

1) Уровень индивидуализма или коллективизма. Уровень индивидуализма показывает, насколько потребность личной свободы противостоит потребности социальных связей. Культуры с преобладанием индивидуализма считают успех личным достижением, а индивидуальную работу более эффективной. Индивидуализм высоко ценится американскими работниками, в Германии же и Японии преобладает убеждение о том, что индивид это неотъемлемая часть единого целого (организации или нации). Данная группа обеспечивает благополучие человека в обмен на лояльность или даже самопожертвование. Что касается России, то в настоящий момент сложилась несколько двойственная ситуация. С одной стороны, исторически имеются все предпосылки для коллективизма. Но с началом экономических реформ произошел заметный крен в сторону большего индивидуализма. На наш взгляд, преобладание коллективизма или индивидуализма должно в первую очередь зависеть от характера выполняемых работ и особенностей конкретного работника. Задача работодателя — определить наиболее соответствующий стиль работы для каждого сотрудника, поэтому культура компании должна быть лояльной к обеим чертам. Основные проявления коллективизма и индивидуализма, которые должны учитываться при построении системы управления, отражены в табл. 10.

Таблица 10

Особенности управления компанией применительно к индивидуализму и коллективизму

2) «Дистанция власти» (дистанция между людьми, обладающими различным статусом) определяет способ, с помощью которого общество воспринимает различия в социальном статусе, положении людей и управляет социальным неравенством. Можно выделить две крайние ситуации: для первой характерен дисбаланс власти, богатства и общественного положения; для второй — стремление снизить неравенство насколько возможно. Российская модель стоит ближе к первой крайности: власть в компании сильно централизована, а доступ к руководителю затруднен; подчиненные стремятся получить побольше власти, однако не стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности. Американская модель во многом является противоположной российской: полномочия делегируются, практикуется «бездверная» политика, а подчиненные желают не только руководить, но и брать на себя ответственность за это. Российская модель в какой-то степени представляет собой порочный круг: руководители не делегируют полномочия, а работники не желают нести ответственность, чем еще больше препятствуют делегированию полномочий и способствуют централизации власти. Единственный выход мы видим в постепенном приучении работников к ответственности.

3) «Избежание неуверенности» обозначает отношение людей к ситуациям, в которых они неспособны точно предсказать будущие события. В одних культурах люди предпочитают не беспокоиться о будущем и жить одним днем. Четких правил в таких организациях немного, а правила, которых невозможно придерживаться, меняются или исключаются. В принципе, такие организации постоянно готовы к изменениям. Культуры, в сильной степени стремящиеся избежать неуверенность и риск, создают для этого специальные институты, тщательно разрабатывают правила, политику, процедуры (политика пожизненного найма в Японии). В российских компаниях, на наш взгляд, сложилась двойственная ситуация: с одной стороны, нет уверенности в завтрашнем дне, степень риска достаточно большая, и компании не планируют на длительный срок (живут одним днем); с другой — практически везде есть отработанные правила и процедуры. Такое положение дел можно было бы объяснить попытками руководителей компаний обеспечить некоторую степень стабильности, если бы они предпринимали еще какие-то действия в этом направлении кроме установления правил поведения.

4) Противостояние мужского и женского начал (мужественность или женственность в культуре). Мужественность предполагает независимость, утверждение своего превосходства, настойчивость, а также четкое определение ролей в зависимости от пола. Мотивация обусловлена честолюбием. Преобладание женственности в культуре подразумевает преобладание эмоциональной открытости, заботы о других людях и о качестве жизни; гибкого распределения ролей, основанного на равенстве полов. Больше ценятся индивидуальные способности и навыки человека, а не принадлежность к тому или иному полу. По мнению В. Томилова, на территории России нет и не может быть единообразия организационных культур по критерию «мужественность-женственность»[115]. Организационная культура с преобладанием «женского» начала характерна для Северо-Западного региона (города Санкт-Петербург, Новгород, Псков и др.), отдельных регионов Западной Сибири. Для Центрального региона, Забайкалья, Московской области и, по-видимому, Дальнего Востока больше подходит организационная культура с преобладанием «мужского» начала. В зависимости от преобладания «мужского» или «женского» начала в культуре организации будет различаться стиль управления: при организационной культуре с преобладанием «мужского» начала он будет более авторитарным, так как носители культуры дальше находятся от своих лидеров и неохотно воспринимают неопределенность. Организационная структура в условиях организационной культуры с «мужским» началом должна соответствовать принципу единоначалия, из-за чего, например, не совсем подходит матричная структура.

Данные четыре измерения не дают полного представления об особенностях культуры конкретной организации, поэтому мы считаем необходимым дополнить их еще несколькими характеристиками.

Отношение ко времени во многом определяется национальной культурой. В одних странах (например, США) время считается ограниченным ресурсом, и работники стараются не допускать задержек и опозданий. В Южной Америке опоздание считается нормальным, рядовым явлением.

Отношение к действию отражает психологические особенности и характер выполнения определенной работы. Ориентация культур большинства организаций на процесс, а не результат снижает гибкость отдельных работников и самих компаний. Для потенциально инициативных и инновативных работников обычно характерна ориентация именно на результат, поэтому они оказываются в чуждой обстановке, которая требует подчинения размеренному распорядку и заглушает их природные способности. Нам кажется, что культура развитой организации должна объединять оба подхода, ставя их использование в зависимость от вида деятельности и особенностей конкретной личности.

Отношение к формальностям подразумевает количество формальных процедур в организации, степень их выполнения и степень контроля за соблюдением. Формальности могут касаться всех аспектов деятельности, начиная с правил проведения встреч и переговоров и заканчивая формой одежды.

6.3. Основные характеристики и типы организационной культуры

Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости[116]. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т.п.), а при неофициальных встречах[117]. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности.

Неформальность организационной культуры приводит к тому, что результаты действия культуры практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ века ее основателем Т. Дж. Уотсоном[118]. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Разные авторы по-разному понимают структуру организационной культуры. Эдгар Х. Шейн считает, что организационная культура это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла или выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.[119] Данный набор предположений можно передавать новым членам группы.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, — оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Ф. Харрис и М. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик[120]: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое); взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданства и т.п. и степень их формализации; ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения); вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции. Восприятие всего этого другими работниками позволяет им правильно понять и интерпретировать культуру компании.

Организационная культура должна быть достаточно стабильной, но, одновременно, и адаптивной. Изменение организационной культуры необходимо во всех случаях проведения реструктуризации, хотя это довольно сложный процесс в силу естественного стремления сформированной культуры к стабильности.

Будущее, по нашему мнению, принадлежит организациям, чья культура не привязана к национальной культуре конкретной страны и способна ассимилировать национальные особенности. Так поступает компания Coca Cola, одна из наиболее известных в мире торговых марок, которая делает акцент на восприимчивости к разным культурам. Большую часть успеха менеджмент компании связывает со способностью одновременно учитывать организационную культуру самой компании, культуру ее торговой марки и культуру покупателей продукта компании.[121]

Более того, организационная культура обычно влияет на поведение компании на рынке и ее эффективность. В силу этого руководство компании должно стремиться к формированию культуры, поощряющей конкуренцию между работниками, их лояльность компании, стремление обеспечить конкурентоспособность компании на рынке.

Культура состоит не только из открытого поведения, гораздо большая часть скрыта от постороннего взгляда, тем не менее, учитывать приходится обе составные части. Значение видимой части организационной культуры состоит в том, что по ней компания в целом и работники по отдельности оцениваются со стороны. Знание скрытой части организационной культуры, по-видимому, должно входить в состав качеств успешного руководителя.

Английский специалист в области менеджмента Ч. Хэнди выделяет четыре идеальных типа организационной культуры, связанных со структурой компании[122]: культура власти (сетевая культура или модель «паутина);  ролевая или позиционная культура (модель «греческий храм»); культура, ориентированная на задачи (матричная или кластерная); культура «звезд» (индивидуальности или личности) или культура, нацеленная на человека (модель «протоплазма»). Данные типы описаны нами в табл. 11.

Таблица 11

Типы организационной культуры по Ч. Хэнди

В чистом виде описанные типы организационных культур существовать не могут, более реальной ситуацией является смешанная культура. Так, на практике, организации с ролевой структурой для адаптации к изменениям внешней среды укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. Решение разумное, но часто возникают недоразумения, когда представители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, так как те вносят путаницу в формальную структуру организации, или рабочие группы считают, что их аргументированные предложения окажут влияние на часть организации. В принципе существование матричной и сетевой организационных структур доказывает возможность сосуществования различных культур на практике.

Другая классификация организационных культур была предложена А. Вилдавским[129], который использует для этого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

·          апатичная множество предписаний и слабые связи внутри группы;

·          соревновательная или индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;

·          иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;

·          эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Вообще-то обе приведенные классификации выделяют идеальные типы организационной культуры, но для руководителя знание их характеристик, по нашему мнению, позволяет наиболее точно определить способы оказания влияния на членов организации.

Особое внимание следует уделить проблеме организационной культуре при создании сетей. Дело в том, что выработка культуры процесс длительный и дорогостоящий, поэтому в сетях такую работу нельзя вести методами, годными для обычных компаний. Простым выходом из ситуации представляется заимствование культуры одного из участников сети, однако остальные участники могут оказать сильное сопротивление. Поэтому надо учитывать сходство интересов и возможности глобальных связей (например, сети Internet), позволяющие создать адаптированную культуру для сети.

Система управления компанией тесным образом связана с культурными особенностями и менталитетом работников, поэтому нельзя изменить один аспект, не затрагивая другой. Наиболее перспективными нам представляются комплексные изменения. Соответствие основных черт менталитета особенностям системы управления представлено в табл. 12.

Таблица 12

Соответствие системы управления менталитету[130]

Россия — страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний. Некоторые особенности российской культуры с точки зрения различных исследователей отражены в табл. 13.

Таблица 13

Особенности российской культуры, выражающиеся в чертах характера

Большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

Культурные особенности определяют и преобладающий стиль управления: для большинства высокоразвитых стран (США) характерен демократический или партисипативный стиль управления, Россия в этом плане стоит ближе к развивающимся странам, где преобладают авторитарные, патерналистские методы. Действенность партисипативного стиля зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры, что от них ожидают, насколько активно поддерживают определенную культуру[132].

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное — менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом руководитель должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

7.1. Понятия «зависимость» и «закон»

Процессы, протекающие внутри любой организации, можно разделить на управляемые, частично управляемые и неуправляемые. В рамках каждого процесса можно выделить 4 составные части[133]:

·          вход или входное воздействие. В таком качестве может выступать информация из внешней среды, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителя или работника;

·          преобразование входного воздействия, то есть обработка входного воздействия определенным образом и приведение его к желаемому результату;

·          результат преобразования входного воздействия — выход. Как правило на выходе должно получиться управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя;

·          воздействие результата на входное воздействие — обратная связь. Она может привести к корректировке механизма обработки входного воздействия или в изменении (усилении или ослаблении) его значения.

Связь между переменными входа и выхода называется зависимостью. Зависимости могут быть:

·          объективными и субъективными,

·          кратковременными и долговременными,

·          моральными и аморальными.

Объективные зависимости не связаны с волей людей. Руководитель должен обязательно учитывать действие этих зависимостей, так как изменить их нельзя, но можно использовать во благо организации.

Субъективные зависимости формируют сами люди для реализации глобальных целей организации или страны. Их можно разделить на: кратковременные (зависимость выбора вариантов решения оперативного планирования (при корректировках) от имеющегося времени, зависимость сверхурочной производительности труда от величины оплаты; зависимость подбора кадров от личностных качеств нового руководителя и т.д.) и долговременные (зависимость заработной платы работника от его производительности, зависимость прибыли организации от величины спроса на ее продукцию, зависимость производительности труда аппарата управления от его информированности и др.).

Моральные зависимости предполагают соблюдение установленных в обществе (группе стран, одной стране или регионе) норм поведения человека, идеалов добра и зла. Аморальные зависимости связаны с обычаями или традициями, так или иначе нарушающими общепризнанные права человека (зависимости, проявляющиеся в незаконных общественных организациях).

Зависимости определяют практически все решения и поступки человека. Разновидностью зависимости является закон.

Закон — это зависимость, обладающая одной из следующих характеристик:

·          закреплена законодательно (в различных нормативно-правовых актах);

·          является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (нормы Библии, Корана, Талмуда и т.д.);

·          признается авторитетными учеными (синергия, пропорциональность и композиция и т.д.).

Как и зависимости законы могут быть объективными и субъективными, кратковременными и долговременными, моральными и аморальными.

Объективные законы также называются законами организации, а субъективные — законами для организаций. Рассмотрим их особенности более подробно.

7.2. Особенности законов организации и законов для организаций

Закон, закономерность с позиций менеджмента можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения. Например, закономерность создания организаций — это[134]:

·          выявление конкретной общественной потребности либо потребности группы людей;

·          исследование потребностей на устойчивость, объем, степень неудовлетворенности;

·          формирование объекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные обязанности);

·          создание субъекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные права и обязанности). В состав субъекта управления могут входить физические и (или) юридические лица;

·          проектирование организации (организационная структура управления, географическое расположение и структура — сосредоточенная или распределенная).

Любой закон (закономерность) имеет механизм действия и механизм использования. Механизм действия — это формирование зависимости выходных параметров от входных, определение допустимой инерционности, запаздывания и порога реагирования. Механизм использования понимается как набор правил и норм для реализующего механизм действия работника с указанием перечня его прав и ответственности.

Организация всегда испытывает два вида воздействий: со стороны закона и со стороны руководителя. Согласованность механизмов действия и использования приводит к эффективной деятельности организации.

Каждая организация является суперпозицией (сложной суммой), более мелких подразделений. Механизм использования закона в организации можно считать суперпозицией закона в низовых подразделениях; результат его выполнения — входным воздействием для закона следующего уровня организационной иерархии. Невыполнение закона на одном из уровней может сорвать поставленные цели. Кроме того, в механизме использования могут быть предусмотрены ограничения на область применения (например, реализация закона только в определенных подразделениях организации).

Законы организации содержат в своем составе общую и особенную части. Общая часть содержит механизм действия независимо от страны, географического расположения, сферы деятельности организации. Особенная часть — это часть закона, не меняющая его содержания, но отражающая особенности организации как социальной системы (общий уровень культуры, профессиональная подготовка).

Законы играют решающую роль в теории организации:

·          образуют теоретический фундамент;

·          способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному;

·          позволяют правильно оценить возникающую ситуацию;

·          позволяют анализировать зарубежный опыт.

По важности законы организации делятся на два уровня. Первый уровень составляют основополагающие законы организации: синергии, самосохранения и развития, второй — менее важные законы организации: информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации.

Возможно также разделить законы организации на законы статики (проявляются в структурах организации)и законы динамики (проявляются в процессах организации)[135]. К законам статики относятся закон композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза. Законы динамики включают: закон информированности-упорядоченности, синергии, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Беляев и Коротков выделяют общие, частные и специфические законы[136]. В число общих законов входят: соответствие разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта, приоритет целого над частью, синергия, самосохранение. Частные законы это закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов; состязательности кадров управления. К разряду специфических законов можно отнести следующие: пропорциональности и композиции, информированности-упорядоченности, дифференциации и универсализации функций.

Рассмотрим более подробно некоторые разновидности законов организации.

8.1. Закон синергии

Слово синергия происходит от греческого synergeia — содружественное (совместное) действие двух или нескольких органов или агентов (частей, элементов) в одном направлении.

Закон синергии можно определить по-разному:

1.         Сумма свойств организованного целого, не равная арифметической сумме свойств каждого из его элементов по отдельности.

2.         Сумма свойств организованного целого, превышающая арифметическую сумму свойств каждого из его элементов по отдельности.

3.         Наличие для любой организации такого набора элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше[137].

4.         С точки зрения системного подхода закон синергии формулируется так: сумма свойств системы (организации) не равна сумме свойств ее компонентов (частей, элементов)[138].

Эффективное функционирование организации предполагает, что сумма свойств системы превышает сумму свойств компонентов.

Любая организация характеризуется такими основными элементами как производительность, научный, технический и кадровый потенциал, отношение к внешней среде, сложившийся в коллективе климат, имидж, перспективы развития и другие.

Все эти элементы характеризуют потенциал организации и ее способность к функционированию вообще. Потенциал организации зависит как от руководителей, так и от каждого работника, используемой технологии и правильности сочетания указанных элементов. Низкий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования и слабого профессионального уровня работников; при увольнении работников, генерирующих идеи; при приеме на работу конфликтного работника[139].

Потенциал организации может изменяться постепенно, пропорционально привлекаемым дополнительным ресурсам. Но синергия позволяет добиться резкого, скачкообразного роста потенциала, т.е. существенно больше объема привлекаемых ресурсов.

Руководитель любой организации должен стремиться к достижению созидательной синергии.

Э. А. Смирнов выделяет три варианта реализации закона синергии в зависимости от того, кто осведомлен о существовании данного закона.

В первом варианте рассматривается ситуация, когда ни руководитель, ни подчиненные не знают о законе синергии, поэтому закон действует стихийно.

Руководитель и персонал будут заботиться о преуспевании своей компании и основное внимание будут уделять личным и профессиональным качествам принимаемых на работу специалистов и техническим характеристикам оборудования. Не учитывается возможность того, что хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в сложившийся коллектив и принесет меньше пользы, чем мог бы. Точно также приобретенное современное оборудование при отсутствии у персонала необходимой подготовки может не реализовать свои возможности в полной мере. В итоге потенциал приобретенных ресурсов может быть меньше планируемого.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают.

В этой ситуации руководитель будет стараться приобрести или правильно расставить ресурсы в организации для достижения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Однако подчиненные не всегда понимают идеи руководителя и будут оказывать сопротивление, что соответствует закону самосохранения (будет рассмотрен несколько позже. При введении в коллектив нового человека полезно было бы иметь подробные сведения об уже работающих, но не все захотят предоставить сведения о себе, и не всякий руководитель пожелает потратить на это время.

Согласно третьему варианту и руководитель, и подчиненные знают о законе синергии. Это наиболее благоприятная ситуация. Все работники относятся к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов с пониманием и будут сами стремиться к достижению синергии, так как это всем приносит выгоду.

В любом случае успешной реализации закона синергии содействует налаженная система коммуникаций всех уровней: административных, функциональных, межличностных. Технологическая система, основанная на совершенном оборудовании, передовой технологии и качественном сырье и материалах, также является необходимым условием достижения синергии.

Синергия невозможна без творчества работников, для чего подходят специальные методы обсуждения: «вопросы и ответы», «мозговой штурм», «круглый стол» и др.

8.2. Закон самосохранения

Общее состояние любой организации подвергается теоретической оценке с помощью закона самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс)[140].

В соответствии с данным законом каждая организация и ее часть стремится сохранить свою целостность. Самосохранение организации есть результат действия двух противоположных факторов: стабильности и развития. Первоочередной задачей руководителя организации является нахождение баланса между ними, так как преобладание первого грозит организации застоем и упадком, а второго — временным успехом и тяжелыми последствиями в будущем.

Чтобы оценить последствия, к которым приведет реакция организации на внутренние и (или) внешние отрицательные воздействия, следует учитывать ряд факторов.

Среди внутренних факторов выделим:

·          миссию организации;

·          характеристики ее организационной структуры и культуры;

·          уровень квалификации руководства;

·          коммуникации;

·          использование ресурсов и технологии;

·          продвижение товаров на рынке.

Важнейшими факторами внешней среды являются:

·          демографические;

·          общий уровень развития экономики страны;

·          политические условия;

·          уровень развития технологии;

·          объемы поступающих данных и информации;

·          особенности национальной культуры.

Названные факторы могут как повысить, так и понизить ресурс организации, поэтому от руководителя требуется грамотно их использовать:

·          повышать собственный уровень и профессионализм подчиненных;

·          следить за развитием технологии;

·          отслеживать изменения рыночной конъюнктуры и строить прогнозы;

·          иметь связи в среде политиков хотя бы для обладания свежей информацией;

·          создавать союзы и ассоциации с аналогичными организациями;

·          обязательно страховать наиболее рискованные виды деятельности;

·          повышать ликвидность организации.

Учет возможных факторов внутренней и внешней среды, а также своевременное выявление неблагоприятных тенденций является основой самосохранения организации.

Рассмотрим закон самосохранения по той же схеме, что и закон синергии, то есть по трем вариантам его реализации.

В соответствии с первым вариантом ни руководитель, ни подчиненные ничего не знают о законе самосохранения. Закон фактически не действует, пока организация действует успешно. Если появляются признаки неблагополучной ситуации(увеличивается энергия ликвидации[141]), организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). В итоге растут затраты, которые часто являются невосполнимыми (получение кредитов под очень высокие проценты, под залог собственной продукции или ликвидной недвижимости). Вместо увеличения происходит уменьшение энергии удержания.

Во втором варианте руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Если организация стабильна и энергия удержания превалирует над энергией ликвидации, руководитель не предпринимает никаких радикальных действий и только формирует потенциальные ресурсы удержания. Работники не думают о самосохранении.

Как только начинаются неблагоприятные изменения, работники переходят к активным действиям, часть даже уходит из организации (энергия удержания уменьшается), а другие предлагают руководителю сомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергии ликвидации.

Третий вариант предполагает, что и руководитель, и подчиненные знают о законе самосохранении. Этот вариант наиболее благоприятный, характеризующий профессиональный подход к деятельности организации. Каждый работник в пределах своих полномочий и ответственности предполагает возможность того, что организация в условиях рыночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Стремясь сохранить организацию и свое рабочее место, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, снижают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

Так как организация понимается как открытая система, большую роль для ее самосохранения играет уровень взаимодействия с внешней средой. Когда организация взаимодействует с окружающей средой, она функционирует успешно, если же она действует наперекор внешней среде, это может закончиться банкротством.

Взаимодействие осуществляется путем встраивания во внешнюю среду: создание союзов и ассоциаций, формирование лобби и продвижение своих представителей в различные влиятельные организации. Руководитель любой организации осознает необходимость повышать устойчивость своей организации и делает либо профессионально, либо на уровне здравого смысла. Результаты получаются различные (табл. 14).

Таблица 14

Результаты деятельности организации при различных уровнях формирования внутренних и внешних ресурсов[142]

Э. А. Смирнов отмечает 4 стратегии, которые следует применять в работе с внешней средой.

1.         Пассивно-индивидуальная — основана на ожидании партнеров и предложений для заполнении свободных ниш в деятельности сторонних организаций; предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Стратегия уместна, если внешняя среда не предъявляет серьезных требований к параметрам организации, а руководитель организации положительно относится к предпринимательскому риску и имеет дополнительный источник доходов. При использовании стратегии для основной организации возможно ее банкротство или смена стратегии.

2.         Пассивно-коллективная стратегия основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в конкретной области. В данной стратегии заинтересован руководитель, способный специально создать под нее организацию. Внешняя среда предоставляет развитую инфраструктуру, риск является минимальным, а доходы не самыми высокими, но стабильными. Как правило, такие организации действуют от 3 до 5 лет. Стратегию можно рекомендовать для организаций, работающих в сфере традиционных услуг с высоким уровнем ручного труда. Опасность заключается в том, что слишком пассивная организация полностью теряет инициативу и становится зависимой от окружающей среды.

3.         Активно-индивидуальная стратегия предполагает постоянный поиск своей ниши в науке, технологии, информации с целью достижения стабильного развития. Особенно стратегия подходит для молодых руководителей небольших организаций.

4.         Активно-коллективная стратегия в отличие от пассивно-коллективной предполагает создание инфраструктуры под собственную организацию непосредственно ее руководителем. Инфраструктура таким образом играет пассивную роль, а организация активную. Чтобы успешно реализовать такую стратегию руководитель должен обладать знаниями и прирожденными качествами. При выборе партнеров надо удостовериться в соответствии их стратегий активно-коллективной стратегии организации лидера, что возможно только в случае пассивно-коллективных стратегий или, в крайнем случае, пассивно-индивидуальных.

Каждая стратегия формирования ресурсов взаимодействия с внешней средой имеет преимущества при определенных условиях ее использования, что показано в табл. 15.

Таблица 15

Рекомендации по использованию стратегий[143]

8.3. Закон развития

Развитие организации означает разработку новых видов продукции, захват новых рынков сбыта, развитие организационной структуры, культуры и других элементов организации и аспектов ее деятельности. Таким образом развитие — это переход системы (организации) из одного состояния в другое.

Развитие — это прежде всего необратимое изменение. Абсолютно устойчивая системы неспособна к развитию, так как любые отклонения от определенного состояния подавляются, и система возвращается в первоначальное равновесное состояние.

Для перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой. Постоянная (перманентная) неустойчивость «также вредна для системы, как гиперустойчивость, ибо она исключает «память» системы, адаптивное закрепление полезных для выживания в данной среде характеристик системы»[144].

Э. А. Смирнов выделяет две формы развития[145]:

·          эволюционную, предполагающую постепенные количественные и качественные изменения;

·          революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

В зависимости от конечного результата (желаемого или нет) развитие может быть прогрессивным и регрессивным. Прогрессивное развитие предполагает переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному, регрессивное развитие означает деградацию, снижение уровня знаний и отношений, переход к устаревшим или возврат к прежним формам и структурам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой.

Развитие любых систем (включая организации) происходит циклически. У каждой системы есть свой цикл формирования и развития, охватывающий период времени от зарождения системы до ее разрушения. Длительное существование систем (их устойчивость) обусловливается тем, что каждая из них обладает свойством самовоспроизведения[146]. Если вновь образовавшаяся система ничем не отличается от предыдущей, цикл развития называется симметричным или конформным, а развитие экстенсивным. Если в системе (их совокупности) у элементов появляются новые свойства, цикл называется асимметричным и приобретает дисбаланс свойств: в наличии имеются элементы со «старыми» свойствами и элементы с новыми. Однако система становится более совершенной, а ее развитие интенсивным.

Цикл в наиболее общем виде имеет вид синусоиды и состоит из двух ветвей: левая отражает рост системы, правая показывает деградацию системы, происходящую с обратным насыщением (рис. 6).

Особенностью развивающихся систем является их способность к самоорганизации, то есть согласованном функционировании системы за счет существующих связей с внешней средой. Самоорганизующиеся системы обладают механизмом непрерывной приспособляемости (адаптации) к меняющимся внутренним и внешним условиям, непрерывного совершенствования поведения с учетом прошлого опыта[147].

Адаптация системы к изменившимся условиям происходит за счет появления элементов, обладающих необходимыми для дальнейшего функционирования системы свойствами. Причем данный процесс происходит не только за счет появления новых элементов, но и за счет появления у «старых» элементов новых характеристик. Следует отметить, что накопление большого числа элементов с новыми характеристиками позволяет не только адаптироваться к новым условиям, но и стабилизировать уже новую систему (для нее начнет действовать закон самосохранения).

Развитие организации рассматривается как поэтапный процесс, проходящий ряд последовательных фаз (стадий). Относительно количества фаз (стадий) в литературе существуют разные мнения. А. А. Беляев и Э. М. Коротков выделяют следующие этапы жизненного цикла организации: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах[148]. У Карлофа можно увидеть похожие стадии: внедрение, рост на первом этапе, рост на последующих этапах, зрелость, спад[149]. Э.А. Смирнов обосновывает развитие с позиций жизненного цикла любой системы, состоящем из восьми этапов: порог нечувствительности (1), внедрение (2), рост (3), зрелость (4), насыщение (5), спад (6), крах (7), ликвидация или утилизация (8). Данные этапы мы показали на рис. 7.

Закон развития можно сформулировать следующим образом: любая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на принципы инерции, эластичности, непрерывности и стабилизации.

Принцип инерции (запаздывания) заключается в том, что изменение потенциала системы начинается через некоторое время после начала воздействия изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время, после их окончания. Организация может продолжать использовать устаревшие знания, навыки, оборудование, организационные структуры. Принцип инерции действует и на уровне отдельной личности.

Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала[150]. В реальности эластичность системы надо оценивать в сравнении с другими системами, так как различные организации неодинаково реагируют на одни и те же события в силу специфики культуры, технического обеспечения, профессионализма работников.

Принцип непрерывности означает непрерывное прохождение процесса изменения потенциала системы, хотя с разной скоростью и знаком.

Принцип стабилизации предполагает стремление системы к стабилизации диапазона изменения потенциала системы и основан на очевидной потребности человека и общества к стабильности.

Закон развития относится к объективным законам организации, и в практике его реализации также есть три варианта.

Первый вариант означает действие закона при полном незнании о нем со стороны руководителя и подчиненных. Тем не менее руководители и работники любой организации постоянно стремятся повысить собственную безопасность, наращивая ресурсы. Таким образом происходит бессистемное наращивание потенциала. Чрезмерное накопление потенциала снижает маневренность организации и может не позволить ей выйти на этап роста. Израсходовав все ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Руководитель будет действовать на основе бизнес-плана, в котором ресурсное обеспечение спланировано по этапам жизненного цикла продукции. Запасов практически не будет. Персонал будет на это реагировать отрицательно и предпринимать меры по созданию запасов. Руководитель должен убедить подчиненных в отсутствии необходимости накопления ресурсов, что представляется достаточно сложной задачей. Очевидно, большую роль сыграет авторитет руководителя, стиль управления и степень заинтересованности работников.

В третьем варианте руководитель и подчиненные знают о законе развития и стараются им управлять. Действие закона будет проявляться в снижении себестоимости производства и увеличении оборачиваемости оборотных средств. Весь персонал в пределах своих полномочий и ответственности вносит вклад в позитивное действие закона. В этом случае можно успешно реализовать концепцию поставок, принятую в Японии — «точно вовремя» (just-in-time). Такая организация поставок позволяет снизить площади складских помещений, сократить обслуживающий персонал.

Даже успешное развитие организации может быть сопряжено с негативными последствиями:

·          может чрезмерно вырасти аппарат управления;

·          руководство организацией будет стремиться к созданию системы специальных форм и процедур даже для принятия рутинных решений;

·          проведение большого числа совещаний;

·          переадресование ответственности и решений из одного отдела в другой.

Данные последствия называются синдромом большого бизнеса. Чтобы его убрать, следует вернуться к более простым структурам, то есть заняться регрессивным развитием.

9.1. Закон информированности-упорядоченности

В любой организации существует информационная среда управления, которая включает:

·          собственно информацию;

·          средства технического обеспечения — компьютеры, телефоны, факсы и др.;

·          применяемую технологию;

·          организацию документооборота;

·          персонал, занятый управлением информационной средой.

Главным элементом информационной среды управления является информация, а основной целью — обеспечение работников организации необходимой информацией в нужное время. При этом необходимо отделить ценную информацию от пустой, чтобы проанализировать текущее состояние объекта управления и выработать правильное решение.

Грамотное управление информационной средой включает управление слухами, иначе повышается риск появления дезинформации, угрожающей целостности организации как системы. Организация должна стремиться к воспитанию у работников лояльности, а также, по возможности, информировать работников об интересующих их вопросах в средствах внутреннего вещания, информационных бюллетенях и т.д. Можно последовать примеру японских компаний, в которых существует должность информатора по бытовым и общефирменным вопросам. Любой работник может получить у информатора ответы на интересующие вопросы, например, почему его коллега не вышел на работу, сколько детей в семье руководителя компании и т.п.

Существуют выделяют следующие характеристики информации: объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость[151].

Объем информации рассматривается с двух сторон: как объем символьной и воспринимаемой информации. Объем символьной информации — это количество букв, знаков или символов; он обычно выражается в символах или байтах. Объем воспринимаемой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он зависит от таких факторов как символьный объем, форма представления (текст, графика, формулы, звук), временной интервал на обработку и сложность информации, текущее состояние объекта управления (актуальность, изменение состояния объекта).

Объем воспринимаемой информации имеет три уровня:

·     информационная избыточность — повышает качество решения, но увеличивает время на принятие решения и повышает стоимость информации. Может применяться для принятия важных решений;

·     субминимальный уровень является индивидуальным для конкретного человека и отражает тот объем информации, при котором данный человек еще может принять обоснованное решение;

·     недостаток информации (информационный голод) препятствует принятию правильного решения и увеличивает вероятность провала для организации.

Достоверность информации — это отношение реальных сведений к общему объему информации в процентах. Достоверность также имеет три уровня: абсолютный (100%); доверительный (более 80%); негативный (менее 80%).

Достоверность зависит от следующих факторов:

·     организация документооборота. Чем меньше людей в нем участвуют, тем выше будет достоверность информации;

·     время прохождения информации. Достоверная, но поздно поступившая информация может стать ложной (курсы акций на бирже).

Достоверность можно повысить путем обработки большего объема информации с применением эффективных методик или алгоритмов (обрабатывая информацию с доверительным и даже с негативным уровнем достоверности).

Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительскую стоимость, и выражается в снижении затрат на принятие правильного решения. Ценность информации может быть рассмотрена на четырех уровнях:

·     нулевой информация, которая повторяет уже известные характеристики объекта управления или представляет ненужные для принятия решения характеристики;

·     средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%) — ее создают специалисты, работающие добросовестно, но без особого интереса;

·     высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза) — имитационные модели, дающие руководителю возможность оценить последствия при различных вариантах решения;

·     сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз) — связана с маркетинговыми исследованиями и инновациями; может иметь криминальный источник.

Насыщенность информации — соотношение полезной и пустой (фоновой) информации. Фоновая информация позволяет лучше воспринимать полезную (профессиональную) информацию, так как улучшает настроение, поднимает эмоциональный уровень, заранее настраивает на нужный лад. Без фоновой полезная информация звучит или выглядит «сухо» и воспринимается с трудом, но не стоит использовать слишком большой объем фоновой информации иначе полезная информация будет частично или полностью пропущена. В связи с общим увеличением объемов поступающей отовсюду информации организации стремятся к повышению насыщенности информации.

Насыщенность имеет следующие уровни: высокий (80-100%); нормативный (50—80%); низкий (менее 50%).

Открытость информации — возможность предоставления ее различным контингентам людей. В зависимости от открытости выделяются три вида информации:

·     секретная информация (государственная тайна) связана с интересами всего общества и государства, поэтому имеет наибольшие ограничения на использование (информация об организации обороны страны). Такая информация может быть особой важности, совершенно секретной, секретной и т.п.;

·     конфиденциальная информация (для служебного пользования) может отражать интересы общества или группы людей. Ее использование также ограничено. Как правило, конфиденциальная информация является высокоценной (повышение эффективности в несколько раз) или содержит сведения о потенциале организации (методы изучения рынка, список деловых партнеров, метод ценообразования, способ производства);

·     публичная (открытая) информация также отражает интересы общества и людей, но в отличие от остальных видов ее использование не ограничено.

Для того, чтобы принимаемое руководителем решение было в полной мере обоснованным, используемая для этого информация должна быть высокой или средней ценности, абсолютно достоверной, средней насыщенности и сочетающей элементы открытости и конфиденциальности.

Информационная среда организации подчиняется действию закона информированности-упорядоченности. Упорядоченность — это гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т.п., а также наличие между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния) — коэффициентов пропорциональности.

Закон информированности-упорядочности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем больше будет вероятность ее стабильного функционирования (самосохранения).

Закон действует в трех вариантах.

Согласно первому варианту руководитель и подчиненные ничего не знают о законе информированности-упорядоченности. Персонал будет стремиться собрать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др., не думая о ее упорядоченности и объеме. Этот процесс достаточно дорогой, кроме того, организация может получить ложную информацию и принять ее как руководство к действию. Результатом станут убытки.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают. Наиболее неблагоприятный вариант для руководителя. Работники как и в первом варианте будут стремиться сообщить руководителю как можно больше сведений о конкурентах, рынках сбыта и др. Руководитель должен просмотреть всю информацию и выбрать все самое важное, при этом велика вероятность что-то пропустить. При наступлении неблагоприятных последствий подчиненные будут во всем винить руководителя.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности. Как и во многих других случаях, результат действия закона при всеобщей информированности будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. При такой системе сбора данных и информации явно бесполезная информация и дезинформация скорее всего будет отсеяна и не пойдет на более высокие уровни организации.

Следствие закона: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность[152].

Хорошо скоординированные каналы для продвижения информации в организации практически гарантируют поступление к работникам и работодателям необходимой им информации и снижение ее неопределенности. Таким образом, следование закону информированности-упорядоченности заставляет руководителей создавать источники информации, развивать их, обеспечивать коммуникации, повышать квалификацию работников, внедрять передовые информационные технологии.

Грамотное обращение с информацией позволяет организации расширить свои знания. Знания мы считаем высшим уровнем обработки данных: если информация — это обработанные данные, то знания это обработанная информация.

Высокая степень происходящих во внешней среде требует ускорения обучения и усвоения знаний в большем объеме как для индивидов, так и для организаций. Знания нужны организациям для развития ключевых компетенций, которые характеризовались бы длительным существованием и, одновременно, гибкостью. С точки зрения ресурсного подхода конкурентные преимущества организации определяются не только положением на рынке, но и состоянием дел в самой компании, а, точнее, обеспеченностью некоторой комбинацией критически важных ресурсов. Ресурсы должны создавать ценность для покупателей, быть оригинальными по сравнению с конкурентами, трудно заменяемыми и трудно имитируемыми[153]. Знания, по нашему мнению, следует считать одним из наиболее ценных ресурсов современной компании, а трудность его имитации при соответствующей защите способствует повышению конкурентных преимуществ.

Организация должна стремиться к получению знаний не только о своей внешней среде, но и внутренней. «Внутренние» знания позволяют лучше понять, какие виды деятельности могут стать ключевыми компетенциями, следовательно, в чем заключается конкурентное преимущество компании. Еще одно необходимое требование к процессу приобретения знаний организацией заключается в том, что их следует приобретать быстрее, чем конкуренты.

Получается, конкурентоспособная организация должна быть «обучающейся» (“learning” organization). Принимая во внимание взгляды ряда зарубежных исследователей, таких как Х. Виссема[154], А. Дж. ДиБелла и И.К. Невис (A.J. DiBella & E.C. Nevis[155]), Б. Думейн (B. Dumaine[156]) Хэнди и Ренеш (C. Handy & J. Renesch[157]), можно сказать, что обучающаяся организация — это организация, которая создает условия для постоянного обучения и совершенствования мастерства всех своих работников, и в результате сама также находится в процессе постоянного самосовершенствования.

Наиболее известная концепция «обучающейся организации» П. Сенге основана на пяти основных дисциплинах или «умениях»: совершенствование личности, интеллектуальные модели, общее видение (миссия), групповое обучение и системное мышление.

В настоящее время на первое место, по нашему мнению, выходит более продвинутая концепция — концепция «мыслящей» организации.

Дж. Г. Стоунхауз (G.H. Stonehouse) определяет мыслящую организацию (intelligent organization) как организацию, «которая обучается и управляет знаниями по-умному»[158]. Преимущество мыслящей организации перед обучающейся, на наш взгляд, заключается в процессе управления знаниями, их создании и преобразовании.

Мыслящая организация основана на способности мыслить и обучении. Способность мыслить включает в себя сбор данных и информации, способность рассуждать, быстроту понимания. С точки зрения организации, способность к мышлению зависит от способности получать информацию, манипулировать ей, анализировать и делать выводы, рассуждать и учиться, а также генерировать новые знания. Способность мыслить и знания организации постоянно развиваются, причем скорость развития зависит от способности организации учиться. Обучение является длительным и непрерывным, а также активным и сознательным процессом. Сознательность данного процесса позволяет увеличивать его скорость.

Организационное обучение и организационные знания основаны на индивидуальных знаниях, на что указывают японские исследователи А. Нонака и Г. Такеучи (I. Nonaka & H. Takeuchi)[159], а также американские М. Кроссан, Г. Лейн и Р. Уайт (M. Crossan, H. Lane, R. White)[160], которые анализировали взаимодействие индивидуального и коллективного обучения.

Индивидуальные знания могут быть явными и неявными (тайными). Организационные знания появляются в тот момент, когда индивидуальные знания формализованы и хранятся в надлежащем формате. Такие знания уже распространяются внутри организации и, с ограничениями, во внешней среде.

Организационные знания — открытое для доступа всех сотрудников организации собрание принципов, фактов, навыков и правил, которые определяют принятие решений, поведение и процедуры в организации.[161] При этом специфические знания, в отличие от знаний общего характера — наиболее вероятный источник конкурентных преимуществ и основа для построения ключевых компетенций. Такая характеристика как совместное использование знаний в организации, на наш взгляд, имеет особое значение, так как в этом плане знания имеют существенное отличие от других активов компании: при их совместном использовании знания растут, причем, как правило, по экспоненте.

Менеджмент знаний включает в себя ряд связанных друг с другом процессов: генерирование знаний — как часть процессов индивидуального и организационного обучения; формализация знаний — развитие принципов, правил и процедур; хранение знаний, включая выбор подходящего технического средства хранения, которое позволяло бы совместное использование знаний; распространение знаний — совместное использование знаний внутри организации, а также ограничение распространения знаний за пределы организации; координация и контроль знаний — обеспечение согласованности и надлежащего использования знаний.

Эффективность менеджмента знаний и процессов обучения в конкретной организации зависят от ее организационной структуры, культуры и инфраструктуры (сети коммуникаций). Мы считаем, что менеджеры должны создать такое окружение, в котором знания бы создавались, хранились, распространялись, координировались, а также ценились в качестве источника ключевых компетенций. В мыслящей организации все перечисленные элементы поддерживают и поощряют развитие менеджмента знаний.

Время от времени знания устаревают и должны, по возможности плавно, заменяться новыми. Необходимость замены обусловлена изменением обстоятельств, например, потребностей покупателей, технологии. Устаревшие знания не должны определять принятие решений в новых условиях. В этой связи следует согласиться со швейцарским ученым К.Д. Экком в том, что все неудачи и осложнения оцениваются прежде всего как «помехи или результат ошибок, а не как повод или указание на необходимость индивидуального или коллективного обучения»[162]. Итогом невнимания к обучению является предпочтение менеджментом и работниками рутинных процедур и снижение инновационного потенциала компании.

Наиболее передовые менеджеры осознают, что навыки, которыми работники обладают сегодня, быстро снижаются и устаревают. Поэтому следует искать способы восполнения знаний быстро, удобно и дешево. Электронные методы позволяют обучаться в удобное время и во многих случаях без отрыва от работы.

9.2. Закон единства анализа и синтеза

Анализ (декомпозиция) предполагает разделение некоторого целого на части, представление сложного объекта в виде набора более простых элементов. Синтез (агрегирование) — понятие, противоположное анализу, подразумевающее соединение нескольких простых объектов в более сложный, единое целое.

Мышление человека устроено таки образом, что анализ и синтез в нем неразрывно связаны и взаимодействуют друг с другом, поэтому и говорят о единстве анализа и синтеза. Можно сказать, что анализ дает знание, а синтез — понимание.

Анализ (декомпозиция) системы может быть трех видов:

·     отдельные части не зависят друг от друга и сохраняют при разделении все свои свойства;

·     отдельные части зависят друг от друга и при разделении теряют часть неосновных свойств;

·     отдельные части зависят друг от друга и при разделении теряют все основные свойства.

Самое главное правило, которому необходимо следовать при анализе — это сохранение важнейших свойств отдельных частей организации и получение выгоды для всей системы. При этом обязательно надо провести анализ причинно-следственных связей между отдельными частями и добиться эффективного взаимодействия между ними.

Синтез (объединение) производится на основе взаимной необходимости и взаимодействия. Получение при объединении элементов нового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов, носит название эмерджентность[163]. Эмерджентность включает эффект синергии, но эмерджентность больше относится к явлениям, а синергия — к процессам, происходящим в отдельных элементах организаций.

Процесс анализа и синтеза в природе идет постоянно и циклично.

Закон единства анализа и синтеза можно сформулировать следующим образом: любая материальная система (живой организм, социальная организация — предприятие, учебное заведение и др.) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Скорость и масштабы изменений зависят от параметров внешней и внутренней среды, а также целей организации.

Изменения могут привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям, что зависит от множества факторов. Большую роль играет руководитель организации. Для обеспечения успешной деятельности, он должен стремиться к постоянному мониторингу внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации (хорошо известный SWOT-анализ); тщательно планировать деятельности как всей организации, так и отдельных подразделений; стремиться к минимизации производства по ресурсам; применять современную информационную технологию.

Закон единства анализа и синтеза имеет существенные отличия от других законов:

·     он не отражает специфики исторически определенных отношений, а описывает связи и отношения в социальной среде вообще;

·     играет роль катализатора общественного прогресса;

·     с развитием общества его значение возрастает.

Данный закон может быть реализован в тех же трех вариантах, что и законы, рассмотренные ранее.

В соответствии с первым вариантом ни руководитель, ни подчиненные ничего о нем не знают. В организации происходят формальные и неформальные изменения в структуре, выполняемых функциях, персонале. Такие изменения можно считать рутинными. Если такие изменения происходят вовремя, тогда они незаметны, но закон единства анализа и синтеза реализуется эффективно. При несоответствии скорости преобразований потребностям организации или ее внешней среды возникают проблемы с прибыльностью, конкурентоспособностью и другими характеристиками. Со временем проблемы будут выявлены, но время реакции будет уже упущено.

Во втором варианте руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают. При несоответствии текущих организационных изменений требованиям внешней и внутренней среды, руководитель оценивает только неполноту такого соответствия. Подчиненные не стремятся ни к каким преобразованиям, и руководителю приходится убеждать людей в необходимости конкретных изменений. Если же выявлены большие несоответствия, персонал будет активно участвовать в преобразованиях, но реакция также будет запоздалой.

Третий вариант является наиболее благоприятным, так как руководитель и подчиненные знают о существовании закона единства анализа и синтеза. Свой вклад в действие закона вносят все работники в пределах своих полномочий и ответственности. На основе поступающей информации составляются планы реорганизации деятельности отдельных подразделений. Задача руководителя заключается в обеспечении источников информации, организации обучения своих сотрудников, внедрении наиболее совершенных технологий.

Э.А. Смирнов предлагает проводить анализ и синтез организаций с помощью метода постепенного приближения, включающего четыре уровня[164].

1.         Предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя.

2.         Мозговая атака на совещании основных специалистов организации.

3.         Создание группы развития предприятия и формирование стратегии развития организации.

4.         Постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации.

9.3. Закон композиции и пропорциональности

В природе все подчинено идее совместного сосуществования, гармонии (от греч. «harmonia» — стройность, соразмерность). Гармония предполагает наличие совокупности элементов, процессов и их соотносительность (пропорциональность)[165].

В организации также происходит процесс гармонизации для достижения формальной или неформальной цели. Организация должна сохранять пропорциональность между своими элементами при любых изменениях. Закон композиции и пропорциональности можно выразить следующим образом: любая материальная система стремится к сохранению в своей структуре всех необходимых элементов (композиции), которые находятся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Закон можно разбить на две составные части[166]:

·     закон композиции выражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера;

·     закон пропорциональности выражает необходимость нахождения определенного соотношения между частями целого, их соразмерность, зависимость или определенное соотношение.

Для реализации закона композиции и пропорциональности организация должна соблюдать принципы планирования, координации и полноты:

1.         Принцип планирования означает необходимость постоянной разработки планов разной продолжительности и направленности.

2.         Принцип координации является продолжением первого принципа и предполагает постоянную корректировку планов и механизма их реализации в ответ на изменения внешней и внутренней среды организации.

3.         Принцип полноты предполагает, что организация полностью выполняет все функции производства и управления либо используя собственные ресурсы, либо привлекая сторонние организации и отдельных работников.

Рассмотрим три варианта возможной реализации закона композиции и пропорциональности.

Согласно первому варианту ни руководитель, ни подчиненные ничего не знают о действии закона. В этом случае происходит самонастройка элементов организации: персонала, отдельных функций, психологической обстановки, — в соответствии с главными целями. Проблема в том, что самонастройка — процесс длительный и не исключающий ошибок.

Во втором варианте о действии закона знает только руководитель, но не подчиненные. Руководитель определяет набор целей организации и на базе данного набора — направление гармонизации. Подчиненные могут не представлять себе цели организации или не поддерживать их, поэтому многие действия руководителя будут не поняты, не приняты и не поддержаны. Конечный результат будет зависеть от способности руководителя убеждать людей.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе композиции и пропорциональности и управляют им. Все системы организации будут постоянно совершенствоваться, работники будут использовать командные способы взаимодействия, что приведет к повышению эффективности деятельности организации и повышению ее конкурентоспособности.

9.4. Другие законы организации

Закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта: разнообразие (неопределенность) в поведении управляемого объекта может быть уменьшено за счет соответствующего увеличения разнообразия органа (органов) управления. Для каждого органа управления есть свой минимальный уровень разнообразия, без которого он не может успешно функционировать. При диверсификации своей деятельности организация должна одновременно трансформировать свою систему управления, в противном случае ее управляемость ухудшится.

Закон приоритета целого над частью: во взаимодействии целого (системы) и частей (элементов) главным является целое, которое влияет на части, преобразует их, интегрирует и адаптирует. Элементы системы подчинены целому (системе), развиваются в ее границах при выполнении своих функций.

Подчинение части целому не является жестким и делает возможным предоставление отдельным элементам широких полномочий и ответственности в пределах целостной системы, но при условии соблюдения единых принципов и ценностей, установленных в системе.

Закон учета системы потребностей: для достижения своих целей организации должны стимулировать людей к выполнению определенных действий. Система стимулов должна базироваться на основных потребностях людей, которые достаточно широко исследованы в литературе (А. Маслоу, Ф. Герцбергом и др.[167]), поэтому не будут рассматриваться в данной работе.

Закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов: процесс производства должен быть ритмичным и непрерывным, а процессы материально-технического снабжения, реализации продукции, обновления основным фондов — непрерывными. Соблюдение данных зависимостей позволяет выйти на оптимальную скорость оборота производственных фондов и снизить затраты на неосновные виды деятельности. Ритмичность работы также повышает деловую репутацию организации в глазах ее партнеров и повышает эффективность их деятельности.

Закон состязательности кадров управления: любая система, включая организацию, должна обладать четким механизмом объективного отбора и дальнейшей оценки управленческого персонала. Такой отбор и оценка проводятся на основе конкуренции между сотрудниками, отсюда и пошло название закона. При стимулировании сотрудников к участии в такой конкуренции организация может опираться на уже указанные теории мотивации.

Закон наименьших: общая устойчивость системы определяется устойчивостью ее самого слабого элемента. Можно отметить полную аналогию с цепью — ее прочность определяется прочностью самого слабого звена.

Закон дифференциации и универсализации функций: в организациях действуют противоположно направленные процессы: специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их интеграция, универсализация — с другой[168]. За счет этого потенциальные возможности отдельных элементов усиливаются, их взаимодействие улучшается, и потенциал всей системы возрастает.

10.1. Принципы статической и динамической организации

Как материальная система организация проходит все этапы жизненного цикла, рассмотренные ранее, или их часть. Этапы делятся на две группы: статические и динамические[169]. Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Если организация находится в статической группе, ее называют статической. Внутренние и внешние отношения такой организации рассматриваются отдельно от их развития.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организация, находящаяся в динамической группе жизненного цикла, называется динамической, ее действия носят координирующий характер.

Принципы статической и динамической организации можно разделить на две категории: принципы приоритета и принципы соответствия.

К принципам приоритета относятся:

·     принцип приоритета цели: если рассматривать систему из трех элементов (цели, задачи и функции), то наивысшим приоритетом пользуются цели, далее идут задачи и последними стоят функции;

·     принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: новые организации создаются для осуществления определенных целей. Каждая цель реализуется путем выполнения ряда задач. Задачи объединяются по общим признакам, и для них определяется набор функций;

·     принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: корректное создание организации предполагает, что собственник (учредители) подбирают все элементы — персонал, продукцию, расположение организации. При создании следует стремиться к созданию хорошего микроклимата, а также профессиональным характеристикам набираемого персонала. Довольно часто руководитель приглашает на ключевые должности людей, уже знакомых ему по прошлой работе или по рекомендации своих хороших знакомых (друзей);

·     принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководителей и главных специалистов организации следует подбирать под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

·     Отметим основные принципы соответствия[170]:

·     принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;

·     принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть только один линейный руководитель, число функциональных руководителей не ограничено. Не должно быть перекрестного подчинения одних и тех же людей (подчиненный по другим каналам является руководителем своего начальника). В качестве линейных руководителей у руководителей высокого уровня могут выступать коллегиальные органы (например, для президента акционерного общества — это общее собрание акционеров);

·     принцип соответствия эффективности производства и экономичности: в каждой организации должно быть соответствие между эффективностью и затратами. Как правило, приоритет отдается эффективности;

·     принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Зачастую слишком маленькие или слишком большие организации функционируют менее эффективно, чем средние;

·     принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций;

·     принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно с заданными временными интервалами;

·     принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по календарному графику, чтобы избежать простоев и затоваривания;

·     принцип синхронизации (системный принцип): в рамках производственных и информационных процессов надо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который бы подстраивалась работа других подразделений.

10.2. Принципы формирования процесса организации

Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и стадиях. При отсутствии изменений нет и процесса организации. Процесс организации состоит из четырех этапов: цель, ситуация, проблема, решение. Этапы, в свою очередь, состоят из процедур и операций. Процедуры для всех этапов одни и те же: разработка, согласование, утверждение, организация и принятие решений. В процедуры входят определение, формулировка, разработка вариантов, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализации и другие операции.

При различных сочетаниях операций и процедур организация может приобрести такие свойства как устойчивость или изменчивость, цикличность или однократность и др.

Устойчивость связана с созданием некоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения.

Изменчивость означает подготовку запасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий.

Непрерывность предполагает эволюционные изменения в выполнении операций на каждом этапе.

Дискретность связана с постепенным наращиванием или ослаблением до заданного состояния одного из этапов (начинают обычно с цели) с последующим переходом к последующему этапу.

Цикличность — это постоянная коррекция выполняемых операций на основе промежуточных результатов.

Однократность в отличие от цикличности подразумевает однократное прохождение по всем этапам процесса и достижение поставленной цели, что предполагает высокий уровень профессионализма руководителя и благоприятные условия для выполнения цели:

На базе свойств процесса организации Э.А. Смирнов предлагает следующие принципы его построения:

·     направленность процесса на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий;

·     при выявлении проблемы следует учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс;

·     максимальное сокращение влияния на процесс субъективных факторов;

·     обеспечение процесса оптимальной информационной средой;

·     обоснование (согласование, утверждение) процедур и операций каждого этапа;

·     обеспечение соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам и организации.

10.3. Принципы рационализации деятельности организации

Изменения в организации происходят постоянно и могут различаться по масштабу и глубине, а также инициатору. Движущей силой всех изменений выступают люди.

Принципы рационализации служат основой для создания механизма организационных преобразований.

Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм[171].

Рационализм (от лат. ratio разум) означает совершенствование, формирование более эффективной организации чего-либо (производства, маркетинга и т.п.) и принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам. В основе рационализма как философского направления лежит познание и поведение людей с позиции разума. Рационализм резко отличается от иррационализма и сенсуализма.

Иррационализм предполагает это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение и характеризуется постоянными сомнениями в корректности принятых решений и их результатах.

Сенсуализм — познание реальности только через восприятие, чувства, ощущения (сенсорика).

Рационализм реализуется в стремлении организаций к переменам в своей деятельности. Эффективные изменения рано или поздно требуются всем организациям. Масштаб изменений может варьировать от частичной реструктуризации до полной (реинжиниринга). Реструктуризация будет кратко рассмотрена в последней теме данного учебника. Итогом любых изменений должно стать максимально возможное при данных экономических условиях повышение эффективности деятельности организации. Для оценки результативности изменений можно использовать такие критерии как удовлетворенность потребителя, настроение и степень повышения профессиональной подготовки работников, снижение затрат, рост производительности, количество инноваций, повышение подготовки и результативности руководства и другие.

11.1. Понятие организационного проектирования

Организация представляет собой сложное образование, поэтому при ее проектировании необходимо учитывать множество разноплановых факторов внутренней и внешней среды. В современных условиях особенное значение следует придавать характеру конкуренции, развитию технологий, включая информационные, и росту объемов данных и информации.

Организации являются частью среды и испытывают ее воздействие, с другой стороны, и сами организации оказывают воздействие на окружающую среду. Организационное проектирование является одним из средств изменения окружающей среды.

Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий для совершенствования внешней среды (создание моделей машин, приборов, шахты, системы управления и т.д.).

Организационное проектирование — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности[172]. В качестве предмета проектирования на уровне организации выступает система организации производства, труда, управления организации в целом, ее отдельных подразделений или видов деятельности. Поэтому целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем, а результатом — представление комплекта технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной, управленческой системы.

Сложность задачи организационного проектирования заключается в том, что ее нельзя решать как задачу формального выбора лучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически заданному критерию оптимальности. Напротив, данная задача предполагает необходимость сочетания формализованных методов анализа, оценки и моделирования с деятельностью менеджеров, экспертов на основе собственных знаний и опыта, субъективных предпочтений и интуиции.

11.2. Процесс организационного проектирования

Процесс организационного проектирования это последовательность действий по принятию проектных решений, которая приводит к созданию описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, показывающей очередность выполнения основных этапов..

11.3. Методы организационного проектирования

Как уже говорилось, организационные системы представляют собой многоплановое явление, поэтому при их проектировании нельзя полагаться на какие-то однозначные методы — формальные или неформальные. Следует применять сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования), экспертно-аналитической работы, изучения зарубежного и отечественного опыта[173]. Основой проектирования организационных систем должны стать цели организации.

Необходимо различать методы выполнения проектных работ и проектные методы[174]. Существуют три разновидности методов выполнения проектных работ.

1.         Оригинальное проектирование — характеризуется тем, что все проектные работы нацелены на создание индивидуальных проектов, то есть для каждого объекта с учетом его особенностей создается свой проект организации. Оригинальное проектирование требует времени и является трудоемким.

2.         Типовое проектирование предполагает разделение проектируемой системы на отдельные элементы и создание для каждого из них своего проектного решения, которое впоследствии используется (с небольшой корректировкой) при проектировании организационной системы в целом. Удобство данного метода заключается в том, что проектные решения для отдельных элементов можно применять при проектировании нескольких организационных систем.

3.         Автоматизированное проектирование — как следует из названия, данный метод предполагает применение компьютерных программ, с помощью которых создается глобальная модель организационной системы и на ее основе, с учетом необходимых параметров, модель проекта организации.

К проектным методам относятся все действия, предпринимаемые в ходе проектирования. Их существует множество (некоторые авторы выделяют около трех десятков). Главная цель проектных методов обеспечить проектировщика информацией, необходимой для создания нового объекта.

Охарактеризуем основные проектные методы.

Метод аналогий — при проектировании используется опыт создания структур управления в аналогичных организациях, характеристики типовых структур управления, механизмов их применения. При этом типовые структуры должны иметь несколько вариантов, чтобы их можно было скорректировать под конкретную ситуацию.

В методе аналогий можно выделить два этапа:

·     выявление в каждом типе экономических организаций общих характеристик и тенденций развития;

·     обобщение принципиальных проектных решений, касающихся характера и взаимоотношений звеньев управления и должностей в конкретных условиях работы данного типа организаций и конкретных отраслях, а также формулировка нормативных характеристик органов управления для данных организаций и отраслей.

Экспертный метод — собираются и изучаются рекомендации и мнения экспертов и опытных менеджеров. При использовании данного метода ставится цель выявить специфику работы органов управления, положительные черты и недостатки различных уровней организационных структур и предложить обоснованные рекомендации по их усовершенствованию. Выявляются научные принципы создания организационных структур с учетом конкретных условий деятельности организации и текущей ситуации.

Метод является наиболее масштабным и гибким. Он позволяет выявить «узкие места» в организационной системе и предложить варианты решения. Его следует применять в сочетании с другими (аналогии, структуризации целей и др.).

Метод структуризации целей предполагает выработку системы целей и ее совмещение с организационной системой. Проводится экспертный анализ различных вариантов организационных структур, происходит распределение полномочий и ответственности по подразделениям и видам деятельности, определяются конкретные результаты и лица, ответственные за их достижение.

Метод организационного моделирования — разработка формализованных графических, математических, машинных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, а также построение и оценка вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных. Преимуществом метода является возможность четкой формулировки критериев оценки эффективности проектных решений и наглядность за счет использования схем.

Можно отметить также ряд более узких проектных методов (средств), способствующих применению четырех методов, описанных выше: стоимостной анализ, анкетный опрос, интервьюирование потребителей, «мозговой штурм» и другие.

11.4. Проектирование товаров, услуг, процессов их производства

В некоторых ситуациях кроме задач проектирования общеорганизационных систем возникает необходимость в проектировании производства отдельных товаров. Такая потребность может появиться у организации, выходящей на новый рынок или желающей создать новую товарную линию.

Схема проектирования товара в принципе совпадает со схемой организационного проектирования. Также следует начинать с потребностей покупателей, исходя из чего определять характеристики продукта. Далее следует разработка производственных операций и определение производственных мощностей.

Критерии проектирования продуктов могут быть различны: стоимость, экономичность эксплуатации, качество, элементы роскоши, размер, мощность, прочность, срок службы, надежность в эксплуатации, простота эксплуатации, безопасность эксплуатации и универсальность использования.

Необходимо также принять решения относительно: размеров и формы, характеристик материалов, соотношения стандартных и специфических элементов, компонентов, элементов безопасности.

К критериям проектирования процесса производства относятся: производственные мощности, экономическая эффективность, гибкость, надежность, производительность, пригодность к ремонту, стандартизация, постоянство результатов, безопасность, удовлетворение потребностей рабочих.

Проектировщик процесса производства должен принять решения относительно: типа перерабатывающей системы, то есть типа производства, собственно производства, комплектующих изделий, методов переработки, степени механизации и автоматизации, специализации рабочих.

Если продукт и процесс его производства проектируют разные люди (группы людей), то они обязательно должны тесно сотрудничать между собой, так как разработка продукта и разработка процесса производства тесно взаимосвязаны.

Как уже упоминалось в предыдущей теме, лучше всего проектировать организацию «с чистого листа», так как это позволяет наилучшим образом состыковать все ее составные части. В большинстве же случаев приходится иметь дело с уже существующими организациями, к тому же с накопившимися проблемами. Реструктуризация позволяет хотя бы частично решить некоторые проблемы организации, поэтому автор считает уместным включить данную тему в учебное пособие. Материал излагается на основе собственных исследований автора.

12.1. Сущность процесса реструктуризации

В настоящее время в России сложилось два наиболее распространенных понимания термина «реструктуризация»: 1) реструктуризация в смысле изменения (перераспределения или переопределения) прав собственности и связанного с этим изменения организационно-правовой формы; 2) как принятие новой схемы выплаты задолженности организации, включая отсрочку или рассрочку платежей, а также получение кредитов для выплаты текущей части задолженности и/или процентов по ней. Проведения реструктуризации согласно указанным определениям в современных условиях недостаточно. Изменяется форма, но не содержание деятельности организации. Современные подходы к определению реструктуризации (Л. Родионовой, Е. Гриншпуна, А. Алпатова, Л. Водачека) также описывают только отдельные стороны процесса реструктуризации, поэтому мы даем собственное определение данного термина.

Реструктуризация — это преобразование организации, обусловленное характером и динамикой изменений внешней среды и имеющее своей целью повышение эффективности деятельности организации и синхронизацию внутренних изменений с внешними. При этом понятия «реструктуризация» и «реформирование» разграничиваются, как показано на рис. 10.

Факторы реструктуризации можно разделить на внешние, внутренние и промежуточные. К внешним, в частности, относятся: неустойчивость внешней среды, невозможность быстро решить возникшие проблемы правовыми способами, отсутствие поддержки со стороны финансовых учреждений, глобализация. Среди глобальных внутренних факторов реструктуризации можно отметить: размер компании, философию менеджмента и организационную культуру, личностные качества руководителя и его отношение к компании, принципы и стиль управления, качественные изменения рабочей силы, интеллектуальный потенциал и степень лояльности работников компании, уровень эффективности информационной системы компании, наличие внутри организации групп, преследующих различные интересы. Также существуют внутренние факторы, более приближенные к технологической цепочке: качество продукции; технология производства; дисциплина; указания менеджеров, не выполняемые в срок; запасы незавершенного производства; потери рабочего времени; поломки оборудования. В качестве промежуточных факторов можно назвать, например, «размывание» организационных границ, степень и скорость устаревания продукции.

Исходя из охвата организации внедряемыми изменениями мы различаем два вида реструктуризации: частичную и полную (реинжиниринг) (рис. 10).

В монографии[176] нами обосновано, что отличие реинжиниринга от других видов реструктуризации выражается (кроме охвата) в радикальности изменений и скачкообразном увеличении основных экономических показателей компании.

Реинжиниринг предполагает реорганизацию основных видов деятельности (ключевых компетенций) и избавление организации от всех неосновных видов деятельности, однако мы считаем, что в российских условиях делать это следует очень осторожно, так как диверсификация в быстро меняющейся ситуации часто становится условием выживания организации. Ключевые компетенции должны приносить организации ценность, которую мы понимаем как материальные и, главное, нематериальные, выгоды, получаемые организацией, ее поставщиками и покупателями.

Особенностями процесса создания программы реинжиниринга являются новизна, изобретательность, синтез. При этом допускается даже некоторая степень неопределенности.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Бизнес-процесс рассматривается как комбинация нескольких бизнес-линий. Бизнес-линия или продуктовая линия является более узким понятием, чем бизнес-процесс и представляет собой совокупность прав собственности, технологий и активов, обеспечивающих ожидаемые будущие доходы. Главная идея реинжиниринга — добиться того, чтобы каждый человек в компании напрямую служил потребностям покупателей на одном конце бизнес-процесса. Кроме того, товары должны соответствовать процессам внутри компании. Таким образом, при проведении реинжиниринга менеджер должен увидеть не только общие взаимосвязи, влияющие на состояние сложных систем (в нашем случае, организации), но и неярко выраженные, тем более что данные процессы обычно протекают независимо от воли людей.

При реинжиниринге устраняются недостатки бизнес-процессов, а также происходит их упрощение или собственно реинжиниринг, сопровождающийся ломкой существующей структуры. Руководство организации переориентируется на управление процессами, меняется организационная структура для каждого процесса организуется бизнес-единица, самостоятельно отвечающая за свою часть работы во внутренних и внешних отношениях.

Мы выделяем следующие общие этапы реинжиниринга: оценка текущего состояния организации (внешних и внутренних условий); выявление главных бизнес-процессов; определение межфункциональных границ бизнес-процессов; реорганизация этих процессов с учетом намеченных для организации целей; как результат резкое повышение производительности.

Для успешного проведения реинжиниринга мы считаем целесообразным создание квалифицированного подразделения типа проекта, в задачу которого будет входить разработка плана реинжиниринга, постановка конкретных задач, проверка их выполнения, необходимая корректировка. Основным недостатком реинжиниринга является то, что этот процесс инициируется и управляется сверху, поэтому при его проведении предлагается стимулировать проявление инициативы со стороны работников, тем более что в дальнейшем бизнес-единицы становятся самостоятельными центрами предпринимательской активности. Для этого стоит изменить систему поощрений.

12.2. Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации

Для успеха реструктуризации необходимо понимать теоретические основы проведения изменений, а именно, предлагаемые теории изменений, сопротивления, методики проведения и факторы, способствующие и препятствующие изменениям. При проведении организационных изменений следует учитывать ряд препятствий или барьеров, которые подразделяются на личностные и организационные.

Чтобы изменения стали для организации естественными, необходимо сделать механизм изменений частью организационной культуры. Поэтому подход к проведению изменений в ходе реструктуризации должен быть комплексным.

На основе обзора стратегий проведения изменений мы составили матрицу (табл. 16), показывающую соответствие стратегий моделям принуждения и сотрудничества в зависимости от трех условий: ситуации, в которой находится организация в текущий момент; времени на проведение изменений; отношения ключевых групп в организации к изменениям.

Таблица 16

Стратегии проведения изменений в рамках реструктуризации

План и стратегия реструктуризации должны, на наш взгляд, разрабатываться с учетом субъектов, входящих в так называемый производственный комплекс (рис. ).

Наиболее известным способом проектирования работ является Диагностическое Исследование Работы (Job Diagnostic Survey JDS), разработанное Дж. Р. Хэкманом и Г. Р. Олдамом и ставящее две главные задачи: продиагностировать существующие работы до их перепроектирования, а также оценить последствия перепроектирования, то есть воздействие изменений на мотивацию, удовлетворение работников, их стремление к личному росту.

Для достижения успеха в проведении реструктуризации организация должна обладать определенными характеристиками. Конкурентные преимущества организации создаются не только материальными, но и нематериальными ресурсами, важнейшим из которых мы считаем знания. Поэтому необходимым условием успешной реструктуризации является способность организации к приобретению, усвоению, переработке и созданию новых знаний. Организация должна быть, как минимум, обучающейся, а лучше мыслящей.

Другим важным условием является наличие организационной культуры, способной и стремящейся к позитивным изменениям.

12.3. Виды частичной реструктуризации организации

Частичная реструктуризация подразделяется нами по объекту на реструктуризацию системы человеческих отношений, организационную, финансовую, маркетинговую, информационно-технологическую и производственную.

12.3.1. Реструктуризация системы человеческих отношений в организации

Успешная реструктуризация невозможна без реструктуризации системы управления персоналом, а более широко (как мы ее и рассматриваем) системы человеческих отношений в организации. Человеческий ресурс мы рассматриваем как главную движущую силу организационных изменений. Работники должны быть инициативными, готовыми к постоянному обучению и способными к эффективному сотрудничеству со своими коллегами. В XXI веке должно измениться и отношение к работникам со стороны менеджмента. Достижение поставленных организацией целей зависит от каждого отдельного работающего в ней человека, поэтому мы считаем, что менеджеры (особенно в России) должны признать работников важнейшим активом организации, единственным длительным ресурсом, от которого зависит процесс предоставления ценности потребителю. Таким образом, реструктуризация системы человеческих отношений в организации — это осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для самореализации каждого работника.

Главные направления реструктуризации системы человеческих отношений в организации, а также примеры индикаторов этих направлений сведены в матрицу (табл. 17).

Таблица 17

Матрица реструктуризации системы человеческих отношений

Функционально реструктуризация системы человеческих отношений описывается следующим образом:

H1 — «партисипативное управление» — есть функция вида: H1= H1(Х1, Х2);

H2 — реорганизация системы вознаграждений — есть функция вида: H2= H2(Х1, Х2);

H3 — применение частичной занятости и гибких рабочих часов — есть функция вида: H3= H3(Х3, Х4, Х5);

H4 — использование групп и команд — есть функция вида: H4= H4(Х1, Х4);

H5 — использование «креативного» менеджмента человеческих ресурсов — есть функция вида: H5= H5(Х1, Х2).

Тогда вектор-функция реструктуризации человеческих отношений (H) имеет вид: H=(H1, H2, H3, H4, H5)τ, (здесь и далее τ — знак транспонирования строки в столбец).

12.3.2. Организационная реструктуризация

Целью организационной реструктуризации компании мы считаем обеспечение эффективной организационной модели, организационной структуры и организационно-правовой формы. Организационные модель и структура являются внутренними характеристиками, по отношению к которым компания имеет достаточно широкие возможности, в то время как организационно-правовая форма — внешняя характеристика, отражающая законодательные требования к ведению предпринимательской деятельности, поэтому компания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую ее потребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем как создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной структуре.

Рассмотрев бюрократическую, поведенческую, органическую модели, модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности», модель «ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, что компания не должна быть скована какой-то одной организационной моделью, а может и должна заимствовать лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях будет постоянно меняться.

Основными девятью правилами организационной структуры являются: простота; легкость составления схемы организационной структуры управления и ее прозрачность; выдача каждому работнику ясных и кратких письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.

В качестве главных условий проведения организационной реструктуризации компании мы выделяем скорость изменения организационных структур; особенности экономической системы и модели страны; необходимость адаптации планов реструктуризации, разработанных зарубежными специалистами, к особенностям организации; ожидания руководства компании.

За время существования массового производства цель организации претерпела значительные изменения. На наш взгляд она трансформировалась от простого получения прибыли до создания ценности и достижения конкурентных преимуществ, за счет чего компания и получает прибыль..

12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризация организации

Качественный уровень принимаемых в организации решений во многом зависит от объемов, скорости получения и передачи информации. Объем информации должен быть достаточен для принятия обоснованных решений, но не создавать перегрузки, особенно для менеджмента самого высокого уровня. Традиционные иерархические организации не являются образцом эффективности, так как прохождение информации (снизу-вверх и сверху-вниз) в них сопряжено с дублированием, искажениями, потерями. Сетевые организации обладают преимуществом свободного обмена информацией.

Главной задачей информационно-технологической реструктуризации (ИТР) мы считаем использование ИТ для создания и предоставления ценности покупателям с учетом интересов всех заинтересованных сторон, начиная с менеджеров различного уровня и заканчивая потенциальными партнерами и поставщиками программного обеспечения.

Информационно-технологическая реструктуризация (ИТР) — это изменение информационно-технологической системы организации (она включает потоки данных, информации и знаний, циркулирующие в организации, и технические средства обеспечения этих потоков), позволяющее ей восстановить или получить новые конкурентные преимущества.

Неотъемлемой частью ИТР является хранение данных. Внедрение данной концепции обеспечивает интеграцию всех данных, аналитических средств и приемов, используемых в организации, и позволяет избежать потери ценной коммерческой информации, содержащейся в ежедневном потоке необработанных данных. Развитие сети Internet усиливает преимущества хранения данных.

Информационная система организации, по нашему мнению, должна быть ориентирована в двух направлениях: внутрь организации (внутренняя коммерческая разведка) и во внешнюю среду (конкурентная разведка — CI). Для того чтобы получать полноценную информацию, необходимо использовать обе разновидности конкурентной разведки: наступательную и оборонительную.

На основе сведений, полученных с помощью CI и внутренней коммерческой разведки, организация может проводить конкурентный бенчмаркинг, в ходе которого деятельность организации сравнивается с деятельностью конкурентов с наиболее эффективными внутрифирменными операциями.

В случае слияний и поглощений, большинство из которых традиционно проводится только на финансовой основе, требуется особое внимание к информационным системам. При необходимом в таких случаях объединении информационных систем на первый план выходят масштаб, последовательность и скорость интеграции.

Выделяемые нами направления ИТР, а также примерные индикаторы данных направлений сведены в матрицу (табл. 18).

Таблица 18

Матрица информационно-технологической реструктуризации

Приведем функциональное описание информационно-технологической реструктуризации.

I1 — реорганизация информационной системы компании — есть функция вида: I1=I1(Х6, Х9, Х4);

I2 — хранение данных есть функция вида: I2=I2(Х6, Х7);

I3 — конкурентная разведка (CI) — есть функция вида: I3=I3(Х6, Х8);

I4 — конкурентный бенчмаркинг — есть функция вида: I4=I4(Х8, Х4).

Тогда вектор-функция информационно-технологической реструктуризации (I) имеет вид: I=(I1, I2, I3, I4)τ.

Помимо индикаторов, указанных в матрице, большое влияние на выбор вида реструктуризации оказывают финансовые возможности организации, поэтому многие российские предприятия просто не могут себе позволить проведение информационно-технологической реструктуризации, хотя и очень в ней нуждаются.

12.3.4. Маркетинговая реструктуризация организации

Значение маркетинговой реструктуризации заключается в наибольшей близости к рынку и ориентации на покупателя всей маркетинговой деятельности организации. Мы предлагаем следующее определение маркетинговой реструктуризации: выделение маркетинга в качестве одной из ключевых компетенций организации, что позволяет расширить рынки сбыта и извлечь максимально возможную ценность из отношений с покупателями.

Так как на большинстве российских предприятий маркетинг является слабым местом, начинать на них маркетинговую реструктуризацию, по нашему мнению, следует с определения задач и назначения ответственных за выполнение, а также с ведения специальной базы данных.

На маркетинговые возможности организации важное влияние оказывает и ее структура — в рамках сетей маркетинг менее обособлен от остальных функций, чем в иерархической структуре. Существуют 4 вида сетей, в каждом из которых маркетинг выступает в определенной форме и играет свою роль: внутренние сети (слоевые и сети внутреннего рынка), вертикальные сети, межрыночные и сети, основанные на использовании рыночных возможностей. В то же время в России выделяются сети выживания и сети предпринимательского рынка.

С появлением глобальной сети Internet возможности для удовлетворения потребностей покупателей возросли. Стали возможными три варианта организации продаж: традиционный, электронная коммерция и сочетание этих вариантов.

Электронная коммерция осуществляется по четырем направлениям (в зависимости от участников): «компания-потребитель» (В2С) — аналог традиционной розничной торговли; «компания-компания» (В2В) межфирменная электронная коммерция; «потребитель-потребитель» (С2С); «потребитель-компания» (С2В). В России развитие получили первые три направления, но более всего распространена межфирменная электронная коммерция.

Анализ рынка электронной коммерции позволил нам выявить преимущества данной формы как для продавцов, так и для покупателей. Для продавцов это — более низкие издержки на содержание собственности и хранение запасов; возможность прямого взаимодействия с покупателями, поставщиками и дилерами; глобальное присутствие; быстрое реагирование и другие. Покупатели имеют возможность, в частности, сократить время на поиск товара по сравнению с обычным магазином и посещать электронный магазин круглосуточно.

Однако наибольшую выгоду, по нашему мнению, приносят объединения смешанного типа — электронных компаний и традиционных. Для обычных компаний это возможность расширить рынки сбыта и использовать при этом опыт партнера; электронные также расширяют свой рынок сбыта и страхуются на случай технических проблем.

Делается вывод о том, что с появлением и развитием электронных способов продажи маркетинг в полной мере начал выполнять задачу максимально возможного удовлетворения потребностей покупателей.

Все проанализированные нами направления маркетинговой реструктуризации и предполагаемые индикаторы мы поместили в матрицу (табл. 19).

Таблица 19

Матрица маркетинговой реструктуризации

Опишем маркетинговую реструктуризацию организации функционально:

М1 — позиционирование — есть функция вида: М1= М1(Х8, Х10);

М2 — применение «маркетинга отношений» — есть функция вида: М2= М2(Х8, Х11);

М3 — создание информационной системы маркетинга — есть функция вида: М3= М3(Х10, Х14);

М4 — электронная коммерция — есть функция вида: М4= М4(Х8, Х4, Х12, Х13, Х14);

М5 — интеграция обычной и электронной торговли — есть функция вида: М5= М5(Х8, Х13).

Тогда вектор-функция маркетинговой реструктуризации (М) имеет вид:

М=(М1, М2, М3, М4, М5)τ.

Маркетинговая реструктуризация является актуальной для всех российских предприятий.

12.3.5. Производственная реструктуризация организации

Под производственной реструктуризацией организации мы понимаем изменение ключевых и дополнительных компетенций, организации поставок, системы управления качеством и инновационного процесса так, чтобы обеспечить новый уровень продукта или его замену.

Построение гибкой организации невозможно без гибкого производства. Одним из средств обеспечения гибкости производства выступает, на наш взгляд, диверсификация, которая является одной из разновидностей производственной реструктуризации.

В некоторых ситуациях вместо диверсификации сложившиеся на рынке условия заставляют организации переориентироваться на производство другого продукта, большее внимание уделить предоставлению услуг вместе с товаром или полностью отказаться от производства и заняться предоставлением услуг. Однако, не всем компаниям это действительно необходимо. Наибольший акцент на предоставление услуг наблюдается в высокотехнологичных отраслях, где информация, знания более важны, чем материальный продукт.

Достаточно эффективным средством интеграции производства с маркетингом являются цепи поставок и, более совершенные, ценностные цепи, которые позволяют одновременно учитывать интересы и производителей, и потребителей.

Цепь поставок — это сеть, включающая производителей, поставщиков, снабженцев, распространителей продукта и покупателей, выполняющая функции приобретения материалов, трансформации этих материалов в промежуточные и конечные продукты и продвижения этих товаров к покупателям. Цепи поставок существуют как в производственных компаниях, так и в сфере услуг, хотя сложность цепи зависит от отрасли и конкретных компаний-участников. Ценностная цепь не только обеспечивает своевременные и бесперебойные поставки сырья и компонентов (с этой задачей вполне справляется и цепь поставок), но и способствует получению не только измеримых материальных преимуществ (таких как рост производительности), но и нематериальных, главным из которых мы считаем ценность (value), которая передается в рамках ценностной цепи.

На наш взгляд, ценностная цепь является уникальной и в том смысле, что она позволяет объединить спрос и предложение. При этом доказывается, что построение цепи следует начинать со стороны спроса (с покупателей) после анализа рыночной ситуации.

Современные технологии, а именно, симуляционные техники, внедряемые при производственной реструктуризации, позволяют решать большинство производственных проблем до выпуска реального продукта (контроль качества производится еще в ходе производства, что позволяет лучше проследить истоки проблем). Смещение контроля качества ближе к процессу дизайна также позволяет экономить время. Примерами симуляционных техник являются: пространственное (трехмерное) моделирование, технология виртуальной реальности.

Аутсорсинг, причем не только производства, но и поставок, мы также рассматриваем как направление производственной реструктуризации. По нашему мнению, для многих российских предприятий аутсорсинг мог бы стать дополнительным фактором создания минимизированного по ресурсам производства (МРП).

С точки зрения существующих в настоящее время производственных и управленческих систем МРП — попытка объединить западные методы управления с некоторыми характеристиками японской системы управления и производства. Если массовое производство основано на разделении труда и специализации, то МРП использует интеграцию и групповую организацию труда. Для массового производства главной целью является производство большого количества достаточно стандартизированной продукции настолько качественно, как это в данный момент возможно, МРП же больше внимания уделяет потребностям покупателей и направлено на постоянное совершенствование продукта, а качество контролируется еще в процессе производства соответствующей рабочей группой. В МРП используется чисто японский стиль внедрения инноваций: разработка новых продуктов и их запуск в производство происходит параллельно основному производству.

На наш взгляд, стратегии снабжения должны строиться в соответствии с их специфическими характеристиками промышленных изделий, которые дают организации стратегические альтернативы. Средством разработки не только стратегий снабжения, но и программ действий служат карты промышленных изделий. В зависимости от влияния промышленного изделия на производство и степени сложности поставок промышленные изделия подразделяются на промышленные изделия финансового рычага, стратегические, рутинные и дефицитные.

Необходимым направлением производственной реструктуризации является реструктуризация системы управления качеством. Предпочтительной системой управления качеством для руководителя организации является система, основанная на доверии, для чего у работников должны быть соответствующие психологические установки (заинтересованность в изготовлении качественной продукции). При их отсутствии (что характерно для российских работников) на начальной стадии производственной реструктуризации необходим контроль качества основных производственных операций традиционным способом (с помощью специальной структуры). Далее может последовать постепенный переход к системе, основанной на доверии.

Инновационная активность должна стать привычным видом деятельности любой прогрессивной обучающейся организации. В работе исследуются различные виды инноваций в соответствии с их применимостью к определенным ситуациям. Выделяются 5 основных этапов разработки инноваций: систематизация поступающих идей; отбор выявленных идей и предварительная разработка инновации; анализ экономической эффективности инноваций; окончательная разработка инновации и принятие решения о ее внедрении в производство. Продукт, полученный на основе инновации, также проходит внутри компании ряд стадий. Содержание инновационной деятельности определяется уровнем, на котором находится организация: стабильный, уровень реакции, предвидение, исследование или творчество. Данные уровни, а также их содержание и характер нововведений объединены нами в табл. 20.

Таблица 20

Уровни инновационной активности организации

Рассмотренные направления производственной реструктуризации и их предполагаемые индикаторы представлены в следующей матрице (табл. 21).

Таблица 21

Матрица производственной реструктуризации

Функциональное описание производственной реструктуризации выглядит следующим образом.

Р1 — диверсификация производства есть функция вида: Р1=Р1(Х15, Х19);

Р2 — использование симуляционных техник — есть функция вида: Р2=Р2(Х18);

Р3 — переориентация на производство другого продукта или предоставление услуг — есть функция вида: Р3=Р3(Х17, Х19);

Р4 — аутсорсинг — есть функция вида: Р4=Р4(Х15, Х17, Х19, Х4, Х20);

Р5 — минимизированное по ресурсам производство — есть функция вида: Р5=Р5(Х15, Х16);

Р6 — разработка карт промышленных изделий — есть функция вида: Р6=Р6(Х17, Х20);

Р7 — реорганизация цепи поставок есть функция вида: Р7=Р7(Х20);

Р8 — построение ценностной цепи есть функция вида: Р8=Р8(Х15, Х17, Х19);

Р9 — реорганизация системы управления качеством — есть функция вида: Р9=Р9(Х19);

Р10 — инновационная деятельность есть функция вида: Р10=Р10(Х15, Х19 Х4).

Тогда вектор-функция производственной реструктуризации (Р) имеет вид:

Р=(Р1, Р2, Р3, Р4, Р5, Р6, Р7, Р8, Р9, Р10)τ

Приведем математическое описание полной реструктуризации организации. Для этого дополнительно обозначим организационную реструктуризацию через O, культурные аспекты в реструктуризации — через C, существование обучающейся (мыслящей) организации — через L. O, C, L в нашей функции играют роль параметров, принимающих значение 0 или 1. Так, если О=0, то компания не предпринимает никаких шагов по организационной реструктуризации; значение 1 описывает все остальные ситуации.

Обозначим полную реструктуризацию или реинжиниринг через R. Как следует из работы, R является функцией следующего вида: R=[{H}; {M}; {I}; {P}; {O, C, L}]. При этом какие-либо из матриц-функций отдельных видов реструктуризации (H, M, I, P) могут быть равны 0, то есть организация может не выбрать данную разновидность реструктуризации.

Успешное проведение реструктуризации означает, что R → max.

1.   Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 356 с.

2.   Карпец О.В. Экономика. Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 216 с.

3.   Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 416 с.

4.   Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996. — 159 с.

5.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.

6.   Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 480 с.

7.   Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999. — 240 с.

8.   Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 375 с.

9.   Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 128 с.

[1] Шишкин М.В. Теория фирмы в западной экономической литературе: этапы развития и основные направления//Вестник Санкт-Петербургского Университета. 1999. Сер. 5. Вып. 3 ( 19), с. 85

[2] Маршалл А. Принципы политической экономии: в 2-х частях. Ч. 1. М., 1983, с. 360

[3] Кузнецова Н.В. История менеджмента: формирование основных школ. Книга первая. Учебное пособие. Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001, с. 247

[4] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е издание. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. 442

[5] Кузнецова Н.В. История менеджмента: современные школы. Книга вторая. Учебное пособие. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001, с. 55

[6] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. 71

[7] См. например: Ivancevich J.M., Donnelly J.H., Jr, Gibson J.L. Management: principles and functions. Rev. Ed. Of: Managing for performance. 3rd ed, 1989, p. 5

[8] Шишкин М.В. Теория фирмы в западной экономической литературе: этапы развития и основные направления.//Вестник Санкт-Петербургского Университета. Сер. 5. 1999. Вып. 3( 19), с. 93

[9] Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. — СПб.: Лениздат; Ceu Press, 1996, с. 44

[10] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. 29

[11] Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 37

[12] Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 53

[13] Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 74

[14] Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925. — 328 с.

[15] Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 64

[16] Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 67

[17] Бахчисарайцев Хр. Фирма предприятия//Предприятие. 1924. № 6 (июнь), с. 87

[18] Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций — предвестник эры реинжиниринга//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4, с. 70

[19] Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций — предвестник эры реинжиниринга//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4, с. 70

[20] Корицкий Э..Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999, с. 35

[21] Хирнов А. К проекту типовой схемы управления производственным предприятием//Система и организация. 1927. № 10, с. 47

[22] Вайнцвайг А., Кельман А. Рациональная организация металлообрабатывающего предприятия//Система и организация. 1926. № 3, с. 3

[23] Михель Э. Что такое научная организация производства//Предприятие. 1925. № 1(18), с. 33

[24] Чарновский М. О сущности задач организации производства//Предприятие. 1925. № 7(24), с. 13

[25] Сатель Э.А. Рационализация предприятия и вопросы организации производства//Система и организация. 1929. № 1, с. 15

[26] Бочаров С. Плановая работа в предприятиях//Система и организация. 1929. № 3, с. 9-12

[27] Розмирович Е. О некоторых «научных» теориях управления государственным учреждением и предприятием//Социалистическое хозяйство. Журнал экономической политики, финансов и государственного хозяйства. 1925. Книга 1, с. 97-111

[28] Дрезен Э. Основные структурные элементы органов управления производственными предприятиями//Хозяйство и управление. 1925. № 7, с. 43

[29] Борисов И.Л. Основные принципы и практика технического планирования массового и серийного производства//Предприятие. 1929. № 8(72), с. 30

[30] Непорент О.И. Эволюция планирования производства за десять лет//Предприятие. 1927. № 10(50), с. 21

[31] Гальберштедтер Н. Централизация и децентрализация//Техника управления. 1927. № 8-9, с. 23

[32]Дрезен Э. Функциональные руководители и «децерненты» в советском госаппарате//Хозяйство и управление. 1925. № 4, с. 38

[33] Дрезен Э. Основные структурные элементы органов управления производственными предприятиями//Хозяйство и управление. 1925. № 7, с. 40

[34] Мейльман В.И. Методы рационализации структуры госаппарата//Техника управления. 1930. № 6, с. 247

[35] Равич Улучшение аппарата управления//Техника управления. 1926. № 9 (сентябрь), с. 16

[36] Смирнов Н. Принципы рационального управления в горной промышленности//Предприятие. 1927. № 2(42), с. 40-41

[37] Шульгин А. Некоторые итоги децернации//Техника управления. 1927. № 6-7, с.18

[38] Розмирович Е. Способы реорганизации структуры госаппарата//Техника управления. 1928. № 15-16, с. 393-398

[39] Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. 17-18, с. 451

[40] Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. 17-18, с. 451

[41] Смирнов Б. Методы проектирования завода массового производства//Система и организация. 1927. 5-6, с. 6

[42] См. например Воскобойников П. Последовательность этапов реорганизации складского хозяйства завода//Предприятие. 1923. № 3, с. 33-34

[43] Савошинский Д. Анализ предприятия под углом зрения рационализации управления//Техника управления. 1928. № 21-22, с. 569

[44] Гроссман В. Рационализация аппарата//Техника управления. 1928. № 13-14, с. 338

[45] Дрезен Э. Организация промышленных, торговых и административных учреждений (построение). — М.: Изд-во НКРКИ СССР, 1925, с. 17

[46] Самойлов Б. Об исследовательской работе на заводах//Предприятие. 1928. № 11(63), с. 19-20

[47] Файнглуз П. Организация и техника планирования и учета рационализаторских мероприятий//Рационализация производства. 1932. № 5-6, с. 14-17

[48] Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 66

[49] Архангельский Н. Организация управления предприятием//Предприятие. 1923. № 1, с. 26

[50] Пунский Я. Оплата труда, как фактор прогресса предприятия//Предприятие. 1926. № 4(32), с. 8-11

[51] Баронов И. Организация предприятия как фактор поднятия квалификации инженерно-технического персонала//Предприятие. 1928. № 6(58), с. 12-15; Иванов Г. Рациональная организация технических бюро//Предприятие. 1928. № 3, с. 14-17

[52] Попов А. Организационные формы рационализаторской работы на предприятиях//Система и организация. 1927. 10, с. 38-39

[53] Шехватов А. Основное звено (О системе управления фабрикой-заводом)//Хозяйство и управление. 1927. 3, с. 30-31

[54] Богданов П.А. Новая экономическая политика и промышленность//Народное хозяйство. 1921. № 11-12, с. 5-6

[55] Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. 17-18, с. 445-452

[56] Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. 17-18, с. 448

[57] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. 51

[58] Поздняков А.В. Дихотомические свойства целостных систем.// http://www.tuad.nsk.ru/~history/Author/Russ/P/Pozdnjak/Strategy/part05.html

[59] Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002, с. 82

[60] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. 11

[61] более подробно см. например в Карпец О.В. Экономика.Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. Владивосток:Изд-во Дальневост.ун-та, 2003, с. 39-50

[62] Не случайно ГК РФ даже использует для их обозначения термин «предприятия», который вообще-то используется в другом смысле — обозначает «имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности» (ст. 132 ГК РФ). Строго говоря, предприятие — объект, а не субъект предпринимательской деятельности.

[63] Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Собрание законодательства РФ. 1998. № 7, ст. 785

[64] Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Собрание законодательства РФ. 1996. № 1, ст.1

[65] Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика политика — культура. 2000. № 2 (362), с. 117

[66] Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. — М.: Экономика, 1983, с. 41

[67] Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика политика — культура. 2000. № 2 (362), с. 118

[68] Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-57

[69] Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 3, с. 120

[70] Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm

[71] Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm

[72] Функциональные службы в нормальной ситуации не имеют отношения к управлению, а занимаются предоставлением чисто консультативных услуг. Однако данный принцип применим не для всех типов организационных структур.

[73] Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996,  с. 116

[74] Yoder D. Personnel Principles and Policies. — Prentice-Hall, 1959; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64

[75] Holden, Fish and Smith Top Management Organization and Control. — McGraw-Hill; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64

[76] Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 241

[77] Burns and Stalker The Management of Innovation. — Tavistock Publications, 1961; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 62

[78] Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 76

[79] Tichi Noel M. Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics. — John Wiley & Sons, 1983, p. 84

[80] Попов С. Эволющия организационных структур: от линейной к дивизиональной//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6, с.87-88)

[81] Achrol R.S., Kotler P. Marketing in the Network Economy//Journal of Marketing. 1999. Vol. 63 (special issue), p. 154

[82] Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5, с. 94-95

[83] Porter M. The Competitive Advantage of Nations. — London: Gollia-Macmillan, 1989

[84] Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-59

[85] Лебедева И. Крупные японские корпорации: вопросы организации//Знакомьтесь Япония. 1993. № 2, с. 31

[86] Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 78

[87] Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 82

[88] Gautschi C.L., Werner M.E. Planning and Organizing for Internal Growth Ventures//Entrepreneurship and Venture Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey, PRENTICE-HALL, INC. 1987, p. 116

[89] Chesbrough H. Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital//California Management Review. Spring 2000. Vol. 42. No. 3, p. 32

[90] Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом//Вопросы экономики. 1999. 19, с. 78

[91] Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3, с. 76

[92] Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя//Вопросы экономики. 2000. № 5, с. 63

[93] Kogut B. The Network As Knowledge: Generative Rules and The Emergence Of Structure//Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21. issue No. 3. March, p. 407

[94] Розанова Н.М. Теория отраслевых рыночных структур: опыт Французской республики//Вестник Моск. ун-та. Сер 6. Экономика. 1998. № 4, с. 6

[95] Управление развитием и изменением: Управление изменением: Хрестоматия: BZR751: Менеджмент — проф. диплом: — Жуковский: МИМ «ЛИНК», 1998, с. 26

[96] Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1, с. 94-95

[97] Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by Vladimir Pucik, Noel M. Tichi, Carole K. Barnett. N.Y., p. 244

[98] Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 80

[99] Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. 29

[100] Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. 29

[101] Stevens T. Breaking Up Is Profitable To Do//Industry Week. 1999. Vol. 248. June 21, p. 28

[102] Винслав Ю., Войтенко А., Германова И., Ворощук А. Развитие постсоветских ТНК: экономические, правовые и политические проблемы//Российский экономический журнал. 1999. № 4, с. 25

[103] См. например: Меньшиков С. Что стоит за волной слияний?//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 6,  с. 24-25

[104] McFarland D.E. Management Principles and Practices. — MacMillan, 1962; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 104

[105] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. 38

[106] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. 266-268

[107] Nonaka I. Self-Renewal of the Japanese Firm and the Human Resource Strategy//Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by V. Pucik, N.M. Tichy, C. K. Barnett. N.Y. — John Wiley & Sons, 1993, p. 304

[108] Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. 21

[109] Bartholomew D. How To Lead?//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 2. January 19, p. 28

[110] Кошелева С.В. Персонифицированные парадигмы управления человеческими ресурсами в российских компаниях. Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. 2000. № 5, с. 18-19

[111] Гибсон Дж.А., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 52

[112] Stevens T. Chief Among Us//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 21. November 16, p. 26

[113] Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992, с. 57

[114] Kroeber A.L. and Kluckhorn F. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions//Peabody Museum Papers. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1952, p. 188; цитировано по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ. 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 55

[115] Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 70-71

[116] Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: «Экзамен», 1999, с. 212

[117] Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1994, с. 118

[118] Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992, с. 416

[119] Предпринимательство и новые формы управления производством: Сб. научных трудов/Редколлегия: О.М. Никандров (отв. ред.) и др.; СПб.: СПбГИЭА, 1993, с. 36

[120] Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. — М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998, с. 115-118

[121] Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 52

[122] Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191; цитировано по: Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства//Вопросы экономики. 2000. № 8, с. 21-22

[123] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 2000, с. 300

[124] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996, с. 410

[125] Марков М. Теория социального управления. — М.: Прогресс, 1978, с. 69

[126] Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. — М.: Наука, 1990, с. 91

[127] Попов Г.Х. Эффективное управление. — 2-е изд. перераб. — М.: Экономика, 1985, с. 89

[128] Кабаченко Т.С. Психология управления. — М., 1996, с. 115

[129] Wildawsky A. Choosing Preferences by Constructing Institutions: A Cultural Theory of Preference Formulation//American Political Science Review. 1987. vol. 81, p. 3-21

[130] Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. 14-16

[131] Дилиганский Г. К новой модели человека//Мировая экономика и международные отношения. 1989. № 10, с. 47-61

[132] Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 66

[133] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 135

[134] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 140

[135] Фатхутдинов Р.А. Организация производства. — М.: ИНФРА-М, 2001, с. 24-38

[136] Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 62-72

[137] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 147

[138] Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003, с. 172

[139] Пример взят из: Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 145

[140] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 152

[141] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 155

[142] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 157

[143] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 160

[144] Айламазян А.К., Стась Е.В. Информатика и теория развития. — М.: Наука. 1989, с. 63

[145] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 174

[146] Поздняков А.В. Дихотомические свойства целостных систем.// http://www.tuad.nsk.ru/~history/Author/Russ/P/Pozdnjak/Strategy/part05.html

[147] Айламазян А.К., Стась Е.В. Информатика и теория развития. — М.: Наука. 1989, с. 66

[148] Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 76

[149] Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991, с. 126

[150] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 177

[151] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 191

[152] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 204

[153] фон Крог Г., Венцин М. Роль менеджмента знаний в достижении устойчивых конкурентных преимуществ//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 4, с. 79

[154] Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании).: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 1996, с. 45

[155] DiBella A.J., Nevis E.C. How organizations learn. — San Francisco: Jossey-Bass Publishers Inc., 1998, p. 163

[156] Dumaine B. Mr. learning organization//Fortune. 1992. October, p. 51

[157] Handy C., Renesch J. Managing the dream. Learning organizations: developing cultures for tomorrow’s workplace. — Portland, OR: Productivity Press, 1995, p. 44

[158] Stonehouse G.H. Organizational Knowledge Management//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 6, с. 22-23

[159] Nonaka I., Takeuchi H. The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. — New York: Oxford University Press, 1995, p. 239

[160] Crossan M., Lane H., White R. The organizational learning: toward theory. London: Richard Irwey School of Business, University of Western Ontario, 1997, p. 6

[161] Stonehouse G.H. Organizational Knowledge Management//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 6, с. 23

[162] Экк К.Д. Знание как новая парадигма управления//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2, с. 71

[163] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 217

[164] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 222-223

[165] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 225

[166] Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003, с. 196

[167] см. например Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. 359-388

[168] Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003, с. 206

[169] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 245

[170] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 250

[171] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000, с. 262

[172] Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003, с. 83

[173] Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003, с. 225

[174] Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003, с. 87

[175] более подробно см.: Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. 356 с.

[176] Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 356 с.