Курсовая работа: Мотивация и стимулирование деятельности в процессах менеджмента. Проектирование системы мотивации в Издательском доме "СК Пресс"

Курсовая работа: Мотивация и стимулирование деятельности в процессах менеджмента. Проектирование системы мотивации в Издательском доме "СК Пресс"

Курсовая работа

По дисциплине: "Основы менеджмента"

На тему: Мотивация и стимулирование деятельности в процессах менеджмента. Проектирование системы мотивации в Издательском доме "СК Пресс"

Москва 2007

Содержание

I. Теоретическая часть

Введение

1. Мотивация и стимулирование людей

1.1 Понятие мотивации

1.2 Процесс стимулирования

1.3 Структура систем мотивации

1.4 Мотивы деятельности человека

1.5 Матрица "цели-средства"

2. Теории содержания мотивации

2.1 Теория иерархии потребностей Маслоу

2.2 Теория ERG Альдерфера

2.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

2.4 Теория двух факторов Герцберга

3. Теории процесса мотивации

3.1 Теория ожидания

3.2 Теория постановки целей

3.3 Теория справедливости

3.4 Концепция партисипативного управления

4. Мотивация как форма социального влияния

5. Наделение властью

5.1 Ситуационные подходы

5.2 Непреднамеренное наделение властью

5.3 Тактическое наделение властью

5.4 Проблемы в реализации планов наделения властью

6. Мотивация и стили управления

7. Стимулирование эффективной производственной деятельности

7.1 Материальное стимулирование персонала

7.2 Качество трудовой жизни

7.3 Схема управления эффективностью

8. Мотивирование эффективной деятельности в организации

8.1 Мотивация перемен

8.2 Работа и карьера в эпоху перемен

Выводы из теоретической части

II. Аналитическая часть

1. Характеристика Издательского дома "СК Пресс"

2. Анализ системы управления Издательского дома "СК Пресс"

3. Анализ проблемы неэффективной системы мотивации, применяемой в издательском доме "СК Пресс"

3.1 Политика, проводимая ИД "СК Пресс" по отношению к персоналу

3.2 Теории содержания мотивации применительно к персоналу ИД "СК Пресс"

3.3 Теории процесса мотивации применительно к персоналу ИД "СК Пресс"

3.4 Мотивация как форма социального влияния на персонал ИД "СК Пресс"

3.5 Мотивация и стили управления, применимые к персоналу ИД "СК Пресс"

3.6 Стимулирование эффективной производственной деятельности в ИД "СК Пресс"

3.7 Мотивирование эффективной производственной деятельности в ИД "СК Пресс"

4. Рекомендации по решению проблемы неэффективной системы мотивации, применяемой в издательском доме "СК Пресс"

Заключение

Список литературы

Приложение. Организационная структура ИД "СК Пресс"

Введение

Насколько авторитарной

ни являлась бы организация,

она должна удовлетворять

амбиции и потребности

своих членов и делать это

по отношению к ним как к

индивидам.

П. Дракер

Основная управленческая деятельность заключается в побуждении усилий и участия в достижении поставленных целей. Задача менеджмента состоит в том, чтобы убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть реализованы планы и достигнуты цели организации.

Проблема грамотного мотивирования работников организации на выполнение определенной деятельности особенно актуальна в наше время, так как для того, чтобы "удержаться на рынке" необходимо производить качественную конкурентоспособную продукцию, которая создается непосредственно людьми. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Так некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны. Основной вопрос заключается в том, что же движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?

Задача моей курсовой работы - понять поведенческие аспекты человека, т.е. то, что им движет при выполнении определенной работы, что побуждает к активной деятельности и заставляет сделать хорошо, с энтузиазмом то, что должно быть сделано. И на основе этого разработать и внедрить на практике такую систему мотивации, которая будет оказывать положительное влияние на коллег, работников, способствуя созданию благоприятного "климата" в организации, который необходим для того, чтобы люди начали выполнять задания с энтузиазмом, используя свои потенциальные навыки и умения, что может привести к стабильному существованию организации за счет производства конкурентоспособной продукции и наличия квалифицированных специалистов.

1. Мотивация и стимулирование людей

1.1 Понятие мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.[2]

Итак, мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Потребность – нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.[5, стр.379] Выделяются биологические (потребность в еде, жилище, воде, воздухе и др.) и социальные (потребность принадлежать к национальности, социальной группе, строить свою карьеру, быть признанным и др.) потребности. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Такая структура обладает определенной стабильностью, однако может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивированием же называется процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.[2]

1.2. Процесс стимулирования

Стимулы (от лат. Stimulus – остроконечная палка, которой погоняли животных, принуждение) выполняют роль рычагов воздействия и носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. Итак, стимул –это побуждение к действию или причина поведения человека.[5, стр. 379]

Различают четыре основные формы стимулов.

1.             Принуждение. На предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2.             Материальное поощрение. В качестве примера можно привести заработную плату и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку автомобиля и др.

3.             Моральное поощрение. В качестве примера можно привести почетные грамоты, благодарности, доски почета, ученые степени, дипломы, публикации в прессе и др.

4.             Самоутверждение. В качестве примера можно привести публикация книги, авторское изобретение, написание диссертации, получение второго экономического образования и др.

Последний стимул является самым сильным, но он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.[2] Роль материального стимулирования достаточно велика. Однако важно учитывать ситуацию, в которой этот вид стимулирования осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему интересов, потребностей, целей и приоритетов.

Стимулирование отличается от мотивирования тем, что является одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Однако чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование, так как воспитание и обучение приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь стимулирующего воздействия.

В статье "Пульт управления сотрудником" Извекова Светлана - бизнес-тренер, HR-консультант компании "Персональное Решение" рассматривает основные стимулы, которые обычно движут сотрудниками, и рассказывает о проведении соответствующей политики по отношению к человеку в зависимости от выбора того или иного стимула. Например, у человека, которого интересует заработная плата, премии, бонусы, предстоит сформировать дополнительные мотиваторы, чтобы снизить риск того, что он с легкостью поменяет работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений. Если же для человека значимы факторы внешнего комфорта (удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и т.п.), надо обратить внимание на то, что подобная мотивация неприемлема для высоких позиций или ведущих специалистов, так как гигиенические факторы не влияют на повышение общей производительности, генерирование новых идей.

Работника, для которого профессиональный рост является стимулом, может мотивировать обучение, повышение квалификации, выполнение дополнительных функций, перспективы профессионального роста. Человека, нуждающегося в славе, почете, хвалить надо при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения, постепенно и мягко повышая планку.

Можно сделать вывод, что необходимо распознать определенные стимулы человека, и составить целостное представление о нем, тогда мы будем обладать полной информацией, что, безусловно, даст возможность учесть все особенности сотрудника и воздействовать на него системно (а не хаотично, по принципу "попал – не попал").

1.3 Структура систем мотивации

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и действовал.

Мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы: заработную плату, дивиденды.[4]

На схеме № 1 представлены виды мотивации.

Схема № 1. Виды мотивации.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний в иерархии организации и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старания, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Первая форма мотивации применяется в случае, когда можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы, при этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется в основном принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так в Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широким спектром выполняемых ими функций. Тогда как, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма.

1.4 Мотивы деятельности человека

Мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические (благосостояние индивидуума) и альтруистические (благосостояние семьи, коллектива и общества в целом). При рассмотрении экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция "экономического человека"). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как эгоистические. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости.[17].

Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов XX века П. Сорокин. Он выделил три типа альтруистов: прирожденные, к которым относил Бенджамина Франклина, Альберта Швейцера и др.; "потрясенные или благоприобретенные" (Будда, св. Франциск Ассизский и др.); промежуточный тип, которые несет в себе черты как "прирожденных", так и "благоприобретенных" альтруистов (Ганди, св. Тереза).

Как писал П.Сорокин, основной причиной его интереса к исследованию альтруизма стало то, что ни одна концепция, идеология, религия, организация не смогли предотвратить войны, конфликты, преступления и т.д. Поэтому выход надо искать в новой системе взаимоотношений между людьми. [11, стр.46-47].

Обратимся к проблеме анализа эгоистических мотивов экономической деятельности. Можно выделить 2 группы таких мотивов по их ориентации на: процесс работы, результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы, материальное вознаграждение, свободное время.

Значимость работы оценивается работающим учетом мнений его семьи, знакомых, СМИ и т.д. Для многих людей престижность работы является достаточно важным мотивом.

Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, социальная защищенность.

Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, тех, кто совмещает работу с учебой, для женщин, имеющих малолетних детей и др.

В ближайшей перспективе трудно ожидать сколько-нибудь существенного сокращения обязательного времени труда и развитых странах. Это объективно обусловлено сложной экономической конъюнктурой в мировом хозяйстве, истощением запасов природных ресурсов и другими факторами. Кроме того, организация досуга является достаточно сложной проблемой для людей, не имеющих творческих интересов и не склонных к духовному совершенствованию.[4]

1.5 Матрица "цели-средства"

Поведение человека определяется соотношение целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения. Как утверждал Ф. Хатчесон, "мудрость означает достижение наилучших целей при помощи наилучших средств". В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей: материальных благ, власти и славы, знаний и творчества, духовного совершенствования. Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов. Однако, при всем многообразии мнений о смысле жизни и целях деятельности человека авторитетные авторы едины в мнении, что материальные блага должны быть не целью, а условием, предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования. Понятие "средства достижения целей" обычно выражает либо объемы ресурсов, необходимых для соответствующих действий, либо способы достижения целей. Средства достижения целей человеческой деятельности можно разделить на 3 группы:

1.   любые, в том числе криминальные;

2.   только законные (в рамках юридических норм);

3.   соответствующие нормам религиозной морали.

Взаимосвязь приведенных характеристик может быть представлена матрицей, элементы которой определяют доли (проценты) населения, страны, персонала предприятия, соответствующее данному сочетанию "цель-средство". Пример такой матрицы для условий современной России представлен в таблице №1.

Таблица № 1. Ориентировочные значения матрицы "цели-средства" для России

Итак, для обоснованного управления социальными процессами необходима более подробная классификация целей и средств и соответствующая статистическая информация. Для каждого предприятия матрица "цели - средства" была бы весьма полезным инструментом системы управления персоналом.

2. Теории содержания мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории сфокусированы на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Наиболее известными теориями мотивации являются: 1) теория иерархии потребностей А.Маслоу; 2)теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда; 4) теория двух факторов Герцберга.

2.1 Теория иерархии потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу – один из представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Основная задача теории иерархического построения потребностей Маслоу заключается в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребности безопасности, принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения.

К группе физических потребностей относятся потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают по причине необходимости удовлетворения этих потребностей, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате труда, а также на условиях труда.

Потребности безопасности связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Такие люди оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для их управления следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, не привлекать к принятию рискованных решений.

Люди, которые стремятся к участию в совместных действиях, общественных мероприятиях, нуждаются в удовлетворении потребности принадлежности и причастности. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, нужно создавать условия общения на работе для них. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Например, Альфа-банк проводит ежегодные мероприятия для всех ветеранов "Альфа-банка" (люди, которые проработали в банке 5 и 10 лет): развлекательные, деловые и деловые с элементами развлекательных. К деловым мероприятиям относятся конференции, проходящие в начале года, на которых происходит встреча руководства Банка, включая управляющих региональными офисами, порядка 300 человек, с сотрудниками. На конференции ставятся новые задачи на будущее. Кроме того, по все направлениям бизнеса два раза в год проходят встречи руководителей, программу которых составляет обсуждение текущих задач развития, новых проектов.

Каждое подобное мероприятие используется для сплочения команды – team building, поэтому деловая часть всегда дополняется развлекательной и спортивной. [19]

Группа потребностей признания и самоутверждения отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их такими и уважали за это. При управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг.

Стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, умений, способностей, навыков относится к группе потребностей самовыражения. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь их способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

В подтверждение важности потребности самовыражения можно привести слова главы Альфа-банка: "В первую очередь людей удерживает возможность самореализации, интересная работа. Согласитесь, что никакая репутация и надежность не удержит сотрудника, если работа для него превращается в рутину. А поскольку мы такие большие и разнообразные, у каждого сотрудника Банка есть масса возможностей профессионального и карьерного роста и развития".[19].

2.2 Теория ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно соотносится с группой потребностей принадлежности и причастности. Ведь потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, общества, иметь коллег, друзей, начальников. Поэтому к этой группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения по Маслоу и включают в себя также потребности признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Группы потребностей в теориях Альдерфера и Маслоу расположены иерархически, но принципиальное отличие теории Альдерфера заключается в том, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, как в пирамиде Маслоу, но и сверху вниз, т.е. движение идет в обе стороны. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если в организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.[2]

Данная теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

2.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. Эти потребности, по мнению МакКлелланда, оказывают заметное влияние на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия, которые должны привести к удовлетворению эти потребностей. Он рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели, с легкостью берут на себя персональную ответственность, при этом они выбирают умеренно сложные задания, принимают умеренно рискованные решения и ждут немедленной обратной связи от осуществляемых ими действий.

Важно отметить, что качество результата, а также качество работы у таких людей не обязательно являются наивысшими, т.к. люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими.

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу.

Потребность соучастия проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими. Для людей такого склада очень важно мнение окружающих: они стремятся получить одобрение или поддержку. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных работников уровня потребности соучастия.

Потребность властвовать заключается в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, действия людей, оказывает влияние на их поведение.

Лица с высокой мотивацией властвования подразделяются на две, взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют люди, которых привлекает возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план, так как они концентрируют все внимание на своей руководящей позиции в организации.

Вторую группу составляют лица, которые стремятся к получению власти для того, чтобы добиться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Можно сделать вывод, что потребность властвования для них связана со стремлением к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.

МакКлелланд считает, что из трех концепций для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

2.4 Теория двух факторов Герцберга

Фредерик Герцберг провел исследование, которое касалось выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя разными процессами.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности" находился под влиянием внутренних по отношению к работе факторов, которые оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, поэтому они и получили название мотивирующих факторов. К мотивирующим факторам относятся такие как достижение, признание, ответственность, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Эти факторы получили название факторов "здоровья", к ним относятся: заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководителя и др. Отсутствие этих факторов приводит к неудовлетворенности, но в тоже время их наличие не обязательно способствует удовлетворенности работников.

На основе теории Герцберга можно сделать вывод о том, что при наличии у работника чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для устранения этой неудовлетворенности. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, следует сконцентрировать все внимание на приведении в действие мотивирующих факторов.

3. Теории процесса мотивации

Процессуальные теории рассматривают 2 основных вопроса: как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Представители этих теорий считают, что в основе поведения человека лежат не только его потребности, которые мотивируют его на выполнение какой-либо деятельности, но и восприятие человека, ожидание, связанное с данной ситуацией, и возможные последствия выбранного им типа поведения. Существуют 4 основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В.Врума, теория постановки целей, теория справедливости Адамса и теория партисипативного управления.

3.1 Теория ожидания

Теорию ожидания в обобщенном виде можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, т.е. сколько усилий он готов затрачивать на работу. Основными разработчиками теории ожидания применительно к мотивации и поведению человека являются В.Врум, Л.Портер и Э.Лоулер.

Процесс мотивации складывается из трех блоков:1)усилия; 2)исполнение; 3) результат. Теория ожидания описывает и изучает взаимодействие этих трех блоков. Рассмотрим ключевые категории, которыми оперирует теория ожидания. Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это результаты выполнения работы, осуществления действий, например, качество произведенного продукта, величина затраченного времени ид р. Результаты второго уровня – это последствия для человека, вытекающие из результатов первого уровня, например, возможное вознаграждение или наказание, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результат равна 0, если человек безразличен к этому результату.[2, стр.160] Ожидание – представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожиданий варьируется в диапазоне от 0 до 1. Если человек считает, что от его усилий результат и исполнение не зависят, ожидание равно 0, если же наоборот, то ожидание принимает значение, равное 1. Выделяются две группы ожиданий: ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания с уровнем исполнения своей работы. Ключевыми точками концентрации внимания данной теории являются: ожидания по цепочке "усилия - исполнение", ожидания по цепочке "исполнение - результаты второго уровня", валентность результатов. Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. В-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек будет выбирать ту альтернативу, где будет выше мотивация. [2] Итак, в теории ожидания считается, что для осуществления процесса мотивирования необходимо наличие следующих условий: работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, из результатов труда вытекают для него определенные последствия, а также, результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность.

3.2 Теория постановки целей

Ведущим разработчиком данной теории считается Эдвин Лок, однако значительный вклад внесли Т.Райен и Г.Латэм. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. В общем виде базисная модель процесса мотивации посредством постановки целей представлена в схеме №3.

Схема № 3. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость и приверженность цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение: нереалистично высокие цели.

Специфичность цели показывает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы.

Приемлемость цели отражает степень, с которой человек воспринимает цель как свою собственную. Для того, чтобы работник воспринимал цель, как справедливую, безопасную, выгодную и достижимую, в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости цели.

Приверженность цели показывает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Эта характеристика является очень важной, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки целей.

Также теория утверждает, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: способностей работника и организационных факторов. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Удовлетворенность или же неудовлетворенность определяются внутренними и внешними процессами. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения.

3.3 Теория справедливости

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.[5] Основателем теории справедливости считается американский ученый Стейси Адамс, который провел значительные исследования в компании "General Electric".

Теория справедливости оперирует следующими основными категориями.

Индивид – человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиции справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица – отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида - объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Воспринятое вознаграждение других – сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Воспринятые затраты индивида – восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. Воспринятые затраты других – представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма - отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению.

Теория справедливости говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость.

Основной вывод теории справедливости заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

3.4 Концепция партисипативного управления

Человек в организации стремится участвовать в процессах, протекающих в организации, связанных с его деятельностью, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Считается, что партисипативное управление открывает работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда, соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В реальной практике все эти направления используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны и очень хорошо дополняют друг друга.

4. Мотивация как форма социального влияния

Менеджеры особое внимание уделяют идеям потребностей высокого уровня и теории ожидания, использование которых позволяет изменить опыт работы сотрудников в надежде на повышение их удовлетворенности трудом или производительности.

Ключевая идея подобных теорий – проведение четкого различия между внутренним и внешним вознаграждением. Под внешним вознаграждением подразумевается плата за труд, отделенная от процесса выполнения задания, т.е. заработная плата, безопасность и возможности повышения по службе; а внутренним – вознаграждение, неразрывно связанное с трудовым процессом, - применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполнения поручения.

Предложенная Дж. Хэкменом и Дж. Олдхемом модель обогащения труда существенно дополнила ранние работы по теории мотивации. Исследователи высказали предположение, что изменение менеджментом специфических характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом, т.е. насытить человеческие потребности высоких уровней.

Выдвигается гипотеза о том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний:

- Осознанием смысла. Степень, в которой работники воспринимают ценность работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, мотивация находится на низком уровне.

- Ощущением ответственности. Ощущаемая сотрудниками степень ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции.

- Осведомленность о результатах. Обратная связь, сигнализирующая работникам об уровне (высоком или низком) исполнения задания. В ее отсутствие чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается. [1].

Психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания: разнообразие процесса труда, законченность задания, значимость задания, автономия, обратная связь.

Методы повышения менеджментом мотивационного потенциала рабочего задания:

1.             Совмещение работ. Это позволяет сотрудникам совмещать несколько видов работ, применяя свои навыки и знания, что приводит к выполнению большей части задания.

2.             Формирование естественных рабочих групп. Создание таких групп позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда.

3.             Установление отношений с потребителями. Если рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получает возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.

4.             Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, т.е. решение возникающих оперативных проблем, планирование труда, расширяет степень их автономности.

5.             Открытые каналы обратной связи. Работники получают информацию о качестве своей работы от внутренних и внешних потребителей. А общественное признание достижений в свою очередь положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и удовлетворения работой.

Последняя характеристика модели Дж. Хэкмена – Дж. Олдхема – стремление работников к профессиональному росту, то есть степень, в которой сотрудник готов принять вызов, выполнять работу и учиться. Индивиды с высокой потребностью вызова, роста и творчества обычно положительно реагируют на программы обогащения работы.

Многим менеджерам приходится заниматься проблемами обогащения труда, однако большинство из них озабочены не столько выгодами, которые получают сотрудники, занятые выполнением интересной им работы, сколько преимуществами вероятного повышения производительности труда. Изменение условий бизнеса предопределяет необходимость расширения комплекса рабочих заданий и круга решений, которые работники организации принимают без разрешения руководителя. Сегодня в некоторых организациях передается большая ответственность сотрудникам на низших уровнях иерархии. Обычно данный процесс называют наделением властью.

5. Наделение властью

5.1 Ситуационные подходы

В основе ситуационных подходов лежит положение о том, что наделение сотрудников организации дополнительной властью несет с собой как очевидные преимущества, так и недостатки: затраты на подготовку работников, опасность разнобоя в предоставляемых клиентам услугах, рост издержек, связанных с неверными решениями персонала. Поэтому применении этого подхода целесообразно в том случае, когда потенциальные преимущества превышают возможные издержки.

Д. Боуэн и Э. Лоулер предлагают модель основных характеристик возможных практических ситуаций, которая представлена в таблице № 2.

Таблица № 2. Характеристики ситуаций, в которых применяется практика наделения властью.

Ее основная идея положение о целесообразности практики наделения сотрудников организации дополнительными правами в определенных ситуациях, характеризующихся необходимостью персонального подхода к потребителям, предоставлением уникального обслуживания, установлением долгосрочных отношений с клиентами, высокими технологиями производства в непредсказуемой внешней среде.

5.2 Непреднамеренное наделение властью

Непреднамеренное наделение властью имеет место в ситуации, когда подчиненные обнаруживают, что имеющиеся у них права на принятие решений по определенным вопросам "явочным" порядком "даруют" дополнительные властные полномочия. [1] Рассмотрим реорганизацию системы управления работой медицинских сестер в National Health Service в Великобритании. Менеджеры палат (ранее известные как медсестры или старшие медсестры) выполняют ряд рабочих (медицинских) функций и управленческие обязанности, круг которых после реорганизации значительно возрос, и теперь они обладают большей автономией. Часть новых прав явилась результатом реализации планов по расширению их роли, другая – появилась вследствие проводимых изменений.

5.3 Тактическое наделение властью

Известны некоторые случаи, когда проводимые менеджментом во имя наделения властью сотрудников изменения на самом деле нужны были для достижения иных целей, в частности сокращения издержек. Например, местный орган власти принял решение о значительных изменениях практики обслуживания муниципального жилья, когда ответственная за это централизованная структура реорганизуется в районные ремонтные организации. С одной стороны, это решение разумно, так как "сближение" производителя и заказчиков обеспечивает более качественное и ответственное обслуживание жилья. Однако, с другой стороны, это позволяет властям реорганизовать работу таким образом, что на каждого работника службы возлагаются обязанности, которые прежде выполняли несколько сотрудников. Такое расширение круга обязанностей означает сокращение потребности в работниках. В то же время наделение правами на принятие решений рабочих позволяет уменьшить численность менеджеров. Если реорганизация была с самого начала представлена как мера по сокращению издержек, она, вероятно, встретила бы сопротивление внутри организации, но "завеса" кампании по наделению властью работников гарантировала их позитивное отношение к переменам.

5.4 Проблемы в реализации планов наделения властью

При наделении властью рядовых сотрудников организации менеджер может столкнуться с рядом проблем. Прежде всего, планируемые перемены могут вызвать негативную реакцию со стороны самих работников, так как различные правила и ограничения способствуют определенности и предсказуемости рабочих заданий. Сопротивление переменам часто оказывают менеджеры среднего звена, так как они стремятся сохранить за собой контроль над ответственностью и исполнением ролей другими людьми. Основной дилеммой наделения властью является расширение полномочий и определение новых границ подотчетности сотрудников. Иначе наделение властью приведет не к высокой степени участия в рабочем процессе и повышению ее качества, а к тревогам и неопределенности.

Итак, наделение властью весы, колеблющиеся под воздействием различных сил. Один из возможных вариантов разрешения противоречия между властными полномочиями и их границами перераспределение сконцентрированной в центре организации власти.

6. Мотивация и стили управления

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили правления, которые вытекают из соответствующих теорий. МакГрегор выделяет две основные теории управления: Х и У. Эти теории исходят из следующих предпосылок.

Теория Х. Средний человек не любит работать, хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы, поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.

Теория У. Средний человек любит работу, самостоятельность и ответственность, контроль должен быть очень мягким, незаметным, следует избегать команд и приказаний. [3]

Принципы теории Х широко использовались в развитых странах до второй половины XX века. Это было обусловлено техническим уровнем производства, низкой квалификацией рабочих и низким уровнем их благосостояния. По мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации персонала, повышения качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творческих способностей работников. Поэтому жестокое административное руководство стало неэффективным, и все большее применение находят принципы теории У.

Конкуренция заставляет предпринимателей создавать благоприятные условия для проявления творческих способностей рабочих и служащих. Японский стиль управления (теория Z Оучи)– это одна из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

В последние годы в США и Западной Европе все более популярными становятся идеологические концепции Востока, которые подчеркивают важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми, которых не хватает многим современным руководителям.

Для России опыт Японии важен прежде всего как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.

Основой мотивации в Японии является иерархия рангов. Ранги зависят не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и др. Японские служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, за творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

В японских фирмах управление основывается на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями. Это способствует созданию атмосферы партнерства, сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), уменьшает время поиска согласованных решений. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции партисипативного метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности.

Системы мотивации являются важной частью управления по целям. Оно предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделений и каждого сотрудника, выбор средств достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей, разработку систем мотивации, направленных на достижение целей.[3]

Итак, современные системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала.

В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ), было установлено следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:

абсолютно авторитарный (диктаторский) стиль – 82 предприятия (8 %);

авторитарный – 571 предприятие (54 %);

демократический – 67 предприятий (5 %);

олигархический – 69 предприятий (5 %)

стратегический – 226 предприятия (18 %);

реактивный – 426 предприятий (34 %).

Таким образом, более чем у половины обследованных и ответивших на соответствующие вопросы предприятий (61 %) оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления.[4]

Интересы директоров предприятий России далеко не всегда соответствуют интересам коллективов или государства. Справедливо следующее предупреждение: "Если какое-либо лицо (должностное или частное) получает возможность распоряжаться имуществом предприятия в своих собственных интересах, то сколько бы ни было эффективным такое распоряжение, оно всегда обернется убытком для предприятия"1.

7. Стимулирование эффективной производственной деятельности

7.1 Материальное стимулирование персонала

Потребность – это ощущение

дефицита, сопровождаемое

стремлением

ликвидировать его.

Фон Герман

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данного процесса исключительна велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Для того чтобы применить материальное стимулирование в нужной ситуации, следует разобраться в понятии материальных потребностей персонала.

Материальные потребности совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека.[5, стр.394].

Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.

Источником приобретения материальных благ являются денежные доходы населения, главным элементом которых для большинства трудящихся является заработная плата. В развитом социально-экономическом обществе заработная плата выступает основным денежным эквивалентом стоимости рабочей силы в отличие от социалистического или феодального общества, где частичное покрытие материальных потребностей идет за счет фондов общественного потребления государства или натуральной оплаты со склада феодала.

Материальные потребности людей характеризует также жилищный фонд, так как это наиболее дорогая потребность в современных условиях. Жилищный фонд – это совокупность всех жилых помещений независимо от форм собственности, включая жилые дома, специальные дома, квартиры, служебные жилые помещения, пригодные для проживания.

Каждый руководитель должен проводить определенную политику в области удовлетворения материальных потребностей своего персонала, используя такие стимулы, как заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля и мебели, ссуды на строительство жилья и др.

В журнале "Кадровый менеджмент" автор статьи "Щедрый и скупой" Владимир Правоторов рассматривает вопрос компенсационной политики. Он рассказывает, что несколько лет назад практически во всех компаниях компенсации состояли из фиксированной части и премии, которую получали все сотрудники раз в год, сейчас же логика материальных поощрений выглядит намного сложнее, поэтому очень важно создать грамотную схему оплаты труда. В статье затрагиваются вопросы стимулирования персонала за счет бонусов и выясняются ключевые факторы, которые влияют на логику оплаты труда в российских компаниях. Такими факторами являются проведение некоторыми организациями оценки должностей и разделение всех позиций на основе полученных результатов на иерархические грейды, степень использования обзоров рынка труда, учет опыта конкурентов, а также глобальная стратегия предприятия и его бизнес-цели. Особое внимание обращается на то, что каждая компания должна понимать, какие ей нужны сотрудники для достижения стратегических задач, ведь в зависимости от компенсационной политики можно привлекать специалистов с рынка, либо же удерживать сотрудников в компании. [18]

7.2 Качество трудовой жизни

В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом капиталистическом обществе как один из главных стимулов производительного труда.

Экономической базой планирования качества трудовой жизни является высокий уровень ВНП страны, когда проблема обеспечения нормального прожиточного минимума для всех членов общества отходит на задний план, экстенсивные резервы экономики использованы полностью при данном уровне производства, процесс демократизации и гуманизации общества развивается успешно.

Концепция качества трудовой жизни (quality of work life) разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно. Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.[5]

Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей часто выделяют: позитивное влияние на личную жизнь; нормальные отношения профсоюзов и администрации; лояльность персонала к организации; отсутствие апатии к труду, в личной жизни; развитие и эффективное использование кадров; участие работников в делах предприятия; прогресс в достижении карьеры и др.

Итак, существует совокупность качественных показателей, имеющих различную природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные условия труда. Однако, для успешного планирования и контроля показателей качества трудовой жизни они должны базироваться на концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированы по определенным подсистемам работы с персоналом.

Основываясь на опыте крупных зарубежных и отечественных предприятий, можно выделить следующие группы показателей, которые влияют на качество трудовой жизни:

1.             Трудовой коллектив. Качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений и др.

2.             Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду. Сюда относятся хороший оклад (тарифная ставка), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и такой чисто социологический показатель, как ощущение экономического благосостояния.

3.             Рабочее место. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие физиологические условия труда, приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда.

4.             Руководство предприятия. К числу показателей данной группы относят доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе и др.

5.             Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самомотивации и самовыражения и влияет на качество трудовой жизни. Среди качественных показателей выделяются: планирование служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам и др.

6.             Социальные гарантии. Это предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев и др.

7.             Социальные блага. Это поощрение за производительный труд и достижение результатов: выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников и др.

Итак, качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда на передовых предприятиях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства предприятия к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.

7.3 Схема управления эффективностью

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Функции управляющей подсистемы могут выполняться управляющим органом или управляющей средой. Управляющая среда не имеет административных функций и является совокупностью отношений, формируемых рынками продукции и труда (рабочей силы). Понятие управляющей среды вытекает, в сущности, из представлений Адама Смита о "невидимой руке", которая в условиях рыночной экономики и свободной конкуренции так координирует деятельность людей, что каждый из них, стремясь к максимизации собственной выгоды, действует, в конечном счете, и в интересах общества.

В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции. [4]. Схема управления эффективностью представлена в схеме № 3.

Схема № 3. Схема управления эффективностью

Итак, для эффективной деятельности любого подразделения предприятий и отдельного сотрудника должны быть определены:

1.             Границы хозяйственной самостоятельности в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации труда и др.

2.             Необходимые результаты деятельности.

3.             Необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов, определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска.

4.             Формы и условия стимулирования роста эффективности. Определяются возможные стимулы повышения качества, экономии ресурсов, увеличения объема продукции, исходя из границ экономической самостоятельности.

5.             Система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Объем необходимых затрат и стимулы их экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов должно сопровождаться изменением необходимых затрат.

8. Мотивирование эффективной деятельности в организации

8.1 Мотивация перемен

Перемены являются неотъемлемой частью нашей жизни. Почему же тогда люди – и руководители и рядовые работники – постоянно им сопротивляются? Можно ли считать сопротивление переменам ненормальным или патологическим явлением? Существует точка зрения, что это скорее "симптом", нежели болезнь. [8]

Одной из самых сложных "ролей", исполняемых руководителем, является мотивация перемен.

Внедрение какого-то новшества похоже на запуск двигателя автомобиля, переключение скорости, остановку, прибавление газа, торможение, и, наконец, прибытие в пункт назначения. Все основано на привлечении других людей, сотрудничества, старательности и гибкости. Но нельзя отходить от конечной цели, так как меняться могут только обстоятельства и наши действия в процессе достижения этой цели.

Мотивация и управление переменами требуют:

- полного сотрудничества всех заинтересованных лиц;

- эффективного метода коммуникации, который будет двусторонним на всех ступенях и уровнях;

-эффективной обратной связи с центром, принимающим решения относительно продвижения вперед и возможных препятствий.

Получение осознанного одобрения в процессе внедрения перемены является позитивной мотивацией.

Примером перемен могут послужить:

1. Перемены, имеющие первостепенное значение:

- изменение систем оплаты труда или премирования;

- внедрение нового оборудования;

- принципиальное изменение технологического процесса;

- введение нормирования труда.

2. Перемены, имеющие второстепенное значение:

- перевод подчиненного с одной работы на другую;

- небольшое изменение методов работы;

- изменение времени обеденного перерыва;

- изменение цен в столовой.

Работники могут сопротивляться переменам, так как им придется подстраиваться под изменившуюся ситуацию, а также из-за боязни.

Для того, чтобы дать людям понять, что их мнения учтены, а перемены пойдут на пользу сотрудничеству, руководители должны:

- планировать перемены: принимать во внимание то, кого они затрагивают и как они отражаются на руководстве.

- объяснять необходимость перемен путем проведения инструктивных совещаний по нисходящей субординации.

- консультировать тех, кого касаются перемены, либо их доверенных лиц.

После осуществления перемен, надо убедиться, что каждое изменение было введено в соответствии с планом, и его цель была достигнута. Здесь может возникнуть необходимость последующих консультаций, реорганизации и коммуникации.

8.2 Работа и карьера в эпоху перемен

В наше время многие организации работают на глобальных рынках и сталкиваются с жестокой конкуренцией не только по цене, но и по качеству товаров и услуг, инновациям, скорости реакции. Большинство компаний работают и в сфере услуг, где качество межличностного взаимодействия с потребителем является важной частью трансакций.

Современный психологический контраст в значительной степени отличается от того, который заключался сотрудниками при поступлении на работу в государственные организации, когда многие из них руководствовались желанием достойно служить обществу, нести добро людям. А сегодня от них требуется умение, руководствуясь интересами личной финансовой выгоды, зарабатывать прибыль.

Обычный метод сокращения затрат на оплату труда состоит в минимизации количества постоянных работников и дополнительном найме временного персонала. Постоянно возрастает спрос на услуги работников, желающих трудиться неполный рабочий день или работать по совместительству. Стандартные процедуры часто предлагают структуры, жестоко привязывающие рабочий процесс к требованиям информационных систем, объединяющих все части организации. В то же время от работников ждут сотрудничества в командах и установления хороших отношений с потребителями. Сотрудников организации обязывают неукоснительно следовать установленным процедурам и в то же время творчески разрешать нестандартные проблемы.[1, стр.255]

Ожидания людей относительно деятельности организаций различны, на них влияют и тенденции социального развития, и действия самой организации. Все больше людей предпочитают наемному труду собственный бизнес.

Основные характеристики старых и новых психологических контрактов представлены в таблице № 3.

Таблица № 3. Изменение психологических контрактов.

Работа – одна из важнейших составляющих человеческой жизни, но многие из нас самореализуются в других областях, особенно по мере того, как сокращается рабочий день, ограничивается рабочая неделя, и уменьшаются общие сроки активной трудовой деятельности. Новые поколения стремятся получить от жизни и от работы что-то новое.

Выводы из теоретической части

Невозможно однозначно описать процесс мотивации, так как каждый человек реагирует на мотивацию по-разному. В то же время, поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности, что подробно описано в теории содержания мотивации. Однако даже если предположить, что все это хорошо знакомо, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Поэтому необходимо иметь представление и о теориях процесса мотивации, которые рассказывают о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний человека: осознанием смысла, ощущением ответственности, осведомленности о результатах, обратной связи, сигнализирующей работникам об уровне (высоком или низком) исполнения задания.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили правления, которые вытекают из соответствующих теорий управления МакГрегора Х и У.

Одной из самых сложных "ролей", исполняемых руководителем, является мотивация перемен, которые необходимы в наше время, так как многие организации сталкиваются с жестокой конкуренцией не только по цене, но и по качеству товаров и услуг, инновациям, скорости реакции. Все перемены основаны на привлечении других людей, сотрудничества, старательности и гибкости. Но нельзя отходить от конечной цели, так как меняться могут только обстоятельства и наши действия в процессе достижения этой цели.

Один из возможных вариантов разрешения противоречия между властными полномочиями и их границами перераспределение сконцентрированной в центре организации власти.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, так как стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования являются материальное стимулирование и качество трудовой жизни.

II. Аналитическая часть

1. Характеристика Издательского дома "СК Пресс"

Издательский дом "СК Пресс" находится по адресу: 109147, Москва, Марксистская, 34, корп. 10. Организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество (ЗАО), которое действует на основании Устава. Участники ЗАО не отвечают по обязательствам акционерного общества и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акции распределяются только среди участников. Учредитель и основной владелец издательского дома - Евгений Адлеров.

Издательский дом "СК Пресс" на российском рынке СМИ более 15 лет. С 1991 г. издает журналы и газеты для читателей, профессионально связанные с информационными технологиями, а также русские версии ведущих американских компьютерных газет и журналов, книги, посвященные актуальным проблемам в области информационных технологий, и популярные издания для широкого круга пользователей компьютеров, цифровой техники и игр (PC Magazine, PC Week, CRN, Intelligent Enterprise, Upgrade, BYTE, Computer Gaming World, PL Компьютеры, Бестселлеры IT-рынка ).

PC WEEK еженедельно сообщает о новейших разработках и важнейших событиях зарубежного и отечественного рынка информационных технологий. PC MAGAZINE информирует о достижениях мировых и российских компьютерных технологий.

Среди публикуемых материалов ведущее место занимают отчеты о тестированиях и аналитические обзоры. CRN освещает тенденции развития ИТ - бизнеса и текущее состояние российского рынка. Издание ориентировано на руководителей и менеджеров высшего звена российских и иностранных ИТ - компаний. Intelligent Enterprise – "Корпоративные системы" - публикует примеры успешного внедрения информационных систем на российских предприятиях, мнения специалистов, обзоры корпоративных технологий и решений.

UPGRADE новый уровень ваших компьютеров - единственный журнал в России, целиком посвященный комплектующим, мониторам, устройствам мультимедиа, а также методологии выбора оптимальной конфигурации ПК при сборке и модернизации.

BYTE/Россия - один из самых признанных специалистами мировых компьютерных журналов, посвящен вопросам внедрения и использования современных информационных технологий.

COMPUTER GAMING WORLD(CGW) - самый авторитетный в мире журнал о компьютерных играх. В мае 2002 года вышел первый номер его русской версии. В каждом номере уникальная информация от разработчиков новых игр и тесты компьютерных комплектующих.

PL Компьютеры - популярный журнал для широкого круга пользователей компьютеров и цифровой техники, в первую очередь ориентированный на область SOHO. В издании затрагиваются практически все аспекты Hi-Tech: аппаратные, программные и сетевые продукты, мобильная связь, Интернет. Легкий и доступный стиль изложения гармонирует с точностью и объективностью оценок.

Бестселлеры IT-рынка. Компьютеры и периферия - серия справочно-аналитических сборников, посвященных анализу событий, тенденций, конъюнктуры и конкурентной ситуации в основных сегментах российского компьютерного рынка.

Издательский дом "СК Пресс" выиграл тендер на право выпуска "Auto motor und sport" в России, победив таких мощных конкурентов, как ИД "Бурда" и ИД "За рулем" и в марте 2005 года тиражом в 80.000 экземпляров начал издавать русскоязычную версию немецкого автомобильного журнала "Auto motor und sport". Издание выходит еще в 18 странах, а читательская аудитория одного номера превышает 3 млн. чел. - это показатели мирового лидера автомобильной прессы.

Полтора года назад был запущен основной проект - журнал "In style", на развитие которого требуются большие средства, поэтому в настоящее время СК Пресс пытается найти инвестора, но пока безуспешно, так недавно стало известно, что Медиахолдинг Naspers отказался от покупки 25% издательского дома "СК Пресс".

Помимо этих журналов и газет ИД "СК Пресс" выпускал глянцевые издания Seventeen, Men’s Fitness, которые были закрыты из-за своей убыточности.

Журнал "Travel+Leisure" издается в ИД "СК Пресс" с сентября 2003 года объемом 146 полос тиражом 50 тыс. экземпляров. Журнал выходил один раз в месяц, распространялся по базе данных держателей карт American Express и в сетях супермаркетов. Однако журнал тоже был закрыт, одной из причин закрытия названы были возможные разногласия с компанией American Express.

Также ИД "СК Пресс" выпускает журналы для авиапассажиров "Высокий полет" и "Международный аэропорт Домодедово".

Свою миссию издательский дом "СК Пресс" видит в том, чтобы своевременно обеспечивать широкий круг читателей актуальной, полезной и проверенной информацией.

Стратегические цели организации:

- В области экономики. Обеспечение стабильного положения ИД "СК Пресс" на российском рынке СМИ.

- В области производства. Выпуск конкурентоспособной полиграфической продукции для широкого круга читателей.

- В области финансов. Обеспечение оптимальной рентабельности ИД "СК Пресс".

- В области маркетинга. Продвижение и распространение полиграфической продукции по России.

- В организационной области. Наличие организационных процессов в ИД "СК Пресс", которые будут способствовать сохранению устойчивости издательского дома, не смотря на давление со стороны внешней среды на него.

- В области кадров. Создание "сплоченной" команды из квалифицированных специалистов в каждом из отделов издательского дома.

- В социальной области. Удовлетворение потребностей сотрудников.

Тактические цели организации:

- В области экономики. 1. Создать надежную систему информирования о положении на рынке СМИ как своего издательского дома, так и своих конкурентов.

2. Рассматривать возможности расширения производства полиграфической продукции.

3. Проводить определенную "ценовую" политику в зависимости от положения на рынке.

- В области производства. 1. Использование качественных информационных материалов для написания статей и размещение рекламных макетов клиентов, которые соответствуют техническим требованиям, выдвигаемым дизайнерами издательского дома.

2. Печать на качественной бумаге с использованием ярких красок в проверенных типографиях.

- В области финансов. 1. Вести учет денег, поступающих от продажи тиража периодических изданий, а также от рекламных макетов клиентов, которые размещаются в журналах и учитывать расходы денег, которые идут на печать периодических изданий в типографии, на проведение рекламных акций, участия в мероприятиях, на зарплату рабочих и др.

2. Проводить анализ целесообразности затрат больших сумм денег.

- В области маркетинга. 1. Проведение маркетинговых исследований рынка СМИ.

2. Принятие участия в различных выставках, мероприятиях, которые подходят для определенного журнала по тематике и соответствуют "лояльной аудитории".

3. Проведение рекламных акций, pr-компаний.

4. Привлечение к сотрудничеству ведущих фирм.

5. Продажа журналов в крупных сетях магазинов не только в Москве, С-Петербурге, но и в регионах.

- В организационной области. 1. Добиться эффективной межличностной коммуникации как между коллегами, так и между начальником и подчиненным.

2. Стремиться к "рациональной модели принятия решения", предполагающей выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для ИД "СК Пресс".

3. Стремиться распределить власть между сотрудниками в ИД "СК Пресс" так, чтобы влияние, оказываемое на обычных работников, положительно сказывалось на результатах их работы.

- В области кадров. 1. Сокращение "текучести" персонала.

2. Принятие на работу человека не только исходя из его способностей, квалификации, личных характеристик, но и с позиций того, насколько сотрудник готов работать на достижение основных целей издательского дома.

- В социальной области. Обеспечение хороших условий работы для своих специалистов, их безопасности, материального благосостояния, продвижения по службе.

Ресурсное обеспечение. Каждый из отделов ИД "СК Пресс" для приобретения технического оборудования обращается к заведующему Технического отдела, который снабжает всем необходимым; для заказа офисной мебели (письменных столов, стульев и др.) - к заведующему Хозяйственного отдела; для приобретения канцелярских принадлежностей секретари отделов обращаются к ассистентам издательского директора, которые обеспечивают заказ. Каждый отдел должен оформить и подписать у издательского директора служебную записку на приобретение нужного оборудования, и только после этого обращаться к соответствующему отделу Техническому или Хозяйственному.

Сбыт. ½ Часть тиража журналов из типографий развозится по магазинам Москвы на продажу , 1/3 направляется в С.-Петербург и регионы, оставшаяся 1/6 часть журналов предназначается для выставок и мероприятий, работы с клиентами и подписчиков.

Имидж в деловых кругах. ИД "СК Пресс" входит в рейтинг 50 ведущих издательских домов России, его разовый совокупный тираж составляет 764,5 тыс. экземпляров. Он является лидером российского рынка периодики информационных технологий: издает журналы и газеты для читателей, профессионально связанных с информационными технологиями.

Журнал "auto motor und sport" , который издается в ИД "СК Пресс", является достойным конкурентом отечественных лидеров сегмента - журналов "Автопилот", "Автомобили" и "За рулем". А вот позиции "Top Gear", непререкаемого авторитета в мире машин и их владельцев, бесспорны.

Журнал "In style", который также издается в ИД "СК Пресс" и ориентирован на женскую аудиторию, находится в одном сегменте с такими сильными конкурентами как Glamour, Vogue – издательский дом Conde Nast; Burda, Mini – издательский дом Burda; Cosmopolitan, Cosmopolitan Mini - издательский дом Imedia. Эти журналы позиционируются либо как "модные и элитарные", либо как "традиционные и массовые". Рынок достаточно емкий, и на этапе его сегментации каждое издание заняло свою нишу, представ перед читателями в своем индивидуальном образе.

2. Анализ системы управления Издательского дома "СК Пресс"

Организационная структура ИД "СК Пресс" - дивизиональная структура, которая представлена в Приложении № 1. Организационная структура является эффективной, так как можно осуществлять управление разными видами деятельности, руководители производственного управления координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям". Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня издательского дома, а разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

ИД "СК Пресс" выполняет следующие функции: маркетинг, финансы, производство, инновация, информация, социальное развитие.

Функция маркетинга заключается в продвижении журналов ИД "СК Пресс" на российском рынке СМИ. В начале года издатели журналов совместно с директорами по маркетингу планируют на каждый месяц pr-компании, рекламные акции, участие в выставках, конференциях, подходящих по определенной тематике журнала. После утверждения намеченных мероприятий, директоры по маркетингу каждого журнала организуют работу менеджеров по маркетингу: объявляют менеджерам цели, которые должны быть достигнуты в месяце, поручают им задания и помогают в их выполнении, контролируя деятельность своих подчиненных.

Функция финансы заключается в обеспечении оптимальной рентабельности ИД "СК Пресс". В конце года проводится проверка финансовых и бухгалтерских документов, учет всех расходов и доходов ИД "СК Пресс". В начале года планируется сумма денег, которая будет выделяться отделам ИД "СК Пресс" на продвижение новых проектов, на проведение необходимых мероприятий для определенных изданий, а также для печати в типографиях периодических изданий издательского дома и распространения их по магазинам Москвы и регионам, включая С.-Петербург. Финансовый директор выдает деньги отделу с согласия издательского директора при наличии служебной записки, в которой отдел прописывает требуемую сумму и дает четкую аргументацию необходимости затрат. В отделе назначается ответственный за употребление суммы на продвижение журнала, его распространение или по другому назначению, который предоставляет по прохождении мероприятия подробный отчет издателю, а тот, в свою очередь, отчитывается перед издательским директором.

Функция производства заключается в выпуске конкурентоспособной полиграфической продукции для широкого круга читателей. В начале месяца издатели журналов обсуждают с главными редакторами планы по размещению определенного информационного материала, который является актуальным и подходит по тематике. После утверждения, главный редактор распределяет между журналистами статьи, назначает сроки сдачи на проверку проработанного материала. Статьи читает главный редактор, смотрит издатель, если их оценка положительная, далее материалы направляются к литературному редактору, который проверяет грамотность построения речи и устраняет ошибки, после этого статьи еще раз поступают к главному редактору на проверку, издатель в конце смотрит готовые статьи и утверждает.

Оставшиеся полосы журналов предназначены для размещения рекламных материалов, которые предоставляют директоры по маркетингу в назначенные издателем сроки. В начале каждого месяца директоры по маркетингу организуют работу менеджеров по маркетингу: объявляют менеджерам цели, которые должны быть достигнуты в месяце, поручают им задания и помогают в их выполнении, контролируя деятельность своих подчиненных. Предоставленные рекламные макеты поступают на верстку к дизайнерам, а они в свою очередь после проверки всех технических требований, отправляют их на утверждение к издателю.

Функция инновации заключается в применении таких нововведений в ИД "СК Пресс", с помощью которых ИД "СК Пресс" сможет продолжать свое стабильное существование, быстро адаптируясь при этом к сложному и динамичному внешнему окружению.

В начале года издатели обсуждают план по введению инноваций с директорами по развитию каждого журнала. После его утверждения, директора по развитию организуют своих подчиненных на реализацию задуманных нововведений, объясняют им сущность их заданий, ставят сроки, в течение которых должна быть выполнена работа и контролируют их деятельность.

Функция информации заключается в предоставлении проверенной достоверной и актуальной информации для написания статей, колонок.

Журналисты должны проверить информацию, которую они хотят разместить в журнале. Если статья посвящена выставке, журналист едет туда и пишет потом статью на основе того, что он сам видел. Если речь идет о написании статьи, посвященной определению лучшего спортивного автомобиля, следует обратиться к тест-пилотам, которые тестировали такие автомобили и смогут предоставить достоверную информацию. Контролирует деятельность журналистов главный редактор, который должен быть поставлен в известность о всех мероприятиях, которые собираются посетить журналисты.

Функция социального развития заключается в удовлетворении потребностей сотрудников, т.е. обеспечении хороших условий работы для своих специалистов, их безопасности, материального благосостояния, продвижения по службе.

Ответственным за планирование, организацию и контроль корпоративных мероприятий назначается начальник отдела кадров.

Кадры. Средний возраст секретарей, ассистентов, работающих в ИД "СК Пресс" – 18-25 лет, основную часть составляют незамужние девушки со средним образованием, которые учатся на очно-заочном или заочном отделениях высших учебных заведений для получения полного высшего образования. Эти работники обладают малым опытом работы; их средняя заработная плата составляет 10.000 руб.

Средний возраст менеджеров по рекламе, маркетингу, журналистов – 18-30 лет, основная часть работников (70 %) – замужем, получили высшее образование в высших учебных заведениях, обладают профессиональным опытом, другая часть (30 %) – незамужем, получают высшее образование в высших учебных заведениях на очно-заочном или заочном отделениях, обладают небольшим опытом работы. Средняя зарплата составляет 20.000 руб., включая проценты, бонусы, получаемые от продаж, а также премии.

Средний возраст издателей, директоров по рекламе, маркетингу, развитию - 30-45 лет, это в основном замужние люди, которые получили высшее образование, обладают большим профессиональным опытом.

Средний возраст работников Хозяйственного отдела, охранников – 25-50 лет, в основном это замужние люди со средним образованием, необучающиеся. Их средняя зарплата составляет 11.000 руб.

Средний возраст работников Технического отдела – 30-45 лет, в основном это замужние люди, получившие высшее образование, имеющие опыт работы.

"Текучесть кадров" большая, так как большая часть людей – это молодые люди 18- 25 лет, учащиеся, которые работают для получения профессионального опыта, а после уходят работать в другие организации.

Технология управления. К технологии управления относится интенсивное производство качественной полиграфической продукции ИД "СК Пресс". На интенсивное производство влияют следующие факторы:

1.   Печать на качественной бумаге, использование ярких красок.

2.   Работа с проверенными типографиями, которые качественно печатают тиражи журналов в назначенные сроки.

3.   Использование актуальных проверенных информационных материалов для написания статей, колонок.

Методы управления.

ИД "СК Пресс" использует экономический метод управления – планирование. Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует все стороны производственно-хозяйственной деятельности издательского дома в части основных направлений развития, объемов производства, потребности в ресурсах, определения конечных результатов.

Технико-экономическое планирование составляет основу оперативно-производственного планирования, которое заключается в календарной увязке производственного процесса, выполняемого с учетом последовательности изготовления полиграфической продукции, длительности печати периодических изданий. В перспективе ИД "СК Пресс" будет применять экономический метод управления – финансирование. На сегодняшний день издательский дом ищет инвестора или покупателя, который смог бы финансировать новые проекты, но пока безуспешно, так стало недавно известно об отказе Медиахолдинга Naspers от покупки 25% издательского дома "СК Пресс". К социально-психологическим методам управления, которые использует издательский дом, относится система мотивации, позволяющая воздействовать на персонал, с целью побуждения их к деятельности для достижения основных целей издательского дома. Издательский дом имеет сложное и динамическое внешнее окружение: приоритеты читателей, какой журнал выбрать, постоянно меняются; конкуренты изо дня в день предлагают новые интересные проекты, поэтому работники ИД "СК Пресс" должны быть готовы к принятию оперативных решений. Централизованная административная система будет препятствовать этому, поэтому издательский дом отводит низкую роль административным методам управления, они применяются только для нижестоящих работников: секретарей, ассистентов, работников хозяйственного отдела. К таким методам относят: выговор, замечание, увольнение с работы. Принципы управления.

ИД "СК Пресс" применяет следующие принципы управления:

1. Принцип разделения труда, власти и ответственности: каждый работник выполняет свои обязанности и несет ответственность за их выполнение, предоставляет своему непосредственному начальнику отчет о проделанной работе в конце каждого месяца.

2. Принцип единоначалия. Каждый сотрудник издательского дома подчиняется единственному начальнику, который дает ему задания и в праве требовать от своего работника выполнения работы.

3. Принцип подчинения частных интересов общим. Издательский дом стремится к соответствию целей своих работников и целей организации, что послужит подчинению частных интересов общим.

4. Принцип вознаграждения. Каждый менеджер по рекламе получает проценты от продаж рекламы.

5. Корпоративный дух. Отдел по персоналу проводит корпоративные мероприятия, которые способствуют "сплочению" коллектива, так два раза в год: на Новый год и летом осуществляются корпоративные выезды.

6. Использование информационных технологий и новых средств коммуникации. Используя ноутбуки, настольные компьютеры, факсы, глобальную сеть Internet работники издательского дома могут выполнять работу вне офиса. Новые средства коммуникации позволяют обеспечивать деловых людей полной, своевременной и достоверной информацией, что необходимо для работы в издательском доме.

7. Ориентация на социальную эффективность. Улучшение условий труда для работников, удовлетворение высших потребностей, таких как потребности самовыражения, самоутверждения, возможности проявления творчества.

В ИД "СК Пресс" используются два стиля управления: указывающий стиль, который применяется для людей, не способных и не желающих работать, и делегирующий – для способных людей, которые хотят делать то, что им предлагает их начальник.

3. Анализ проблемы неэффективной системы мотивации, применяемой в издательском доме "СК Пресс"

Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляются процессы мотивирования и стимулирования персонала. Проанализируем эти процессы в ИД "СК Пресс".

3.1 Политика, проводимая ИД "СК Пресс" по отношению к персоналу

В зависимости от расстановки приоритетов по удовлетворению определенных потребностей работником следует проводить соответствующую политику по отношению к человеку.

Секретари, ассистенты, работники хозяйственного отдела ИД "СК Пресс" основное внимание уделяют прежде всего заработной плате, премиям, бонусам, а также факторам внешнего комфорта, к которым относятся удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и др.

Главными мотивами деятельности этой группы людей являются материальное вознаграждение, свободное время, ориентированные на результат работы; а также мотивы, которые обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками и ориентированы на процесс работы.

Люди этой группы хотят быть уверенными в том, что обеспечены работой и социально защищены. Секретари и ассистенты, работающие в ИД "СК Пресс", совмещают работу с учебой, поэтому для них свободное время является важным мотивом деятельности.

В ИД "СК Пресс" для управления этой группой людей используют административную мотивацию, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм, и экономическую мотивацию, осуществляемую через экономические стимулы: заработную плату, премии, бонусы.

Тогда как высшему руководству следовало бы использовать другие методы для управления персоналом, которые будут влиять на добросовестное выполнение заданий работниками и препятствовать им с легкостью менять работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.

Менеджеры по рекламе, маркетингу, журналисты в возрасте от 18 – 25 лет большое внимание уделяют профессиональному росту. Этими людьми движут мотивы, которые побуждают работать с энтузиазмом, проявлять и развивать свои творческие способности.

Для управления этой группой работников следует обучать их, отправлять на курсы повышения квалификации, поручать выполнять им дополнительные функции, обеспечивать перспективы профессионального роста. В ИД "СК Пресс" проводятся только тренинги для менеджеров раз в 2 месяца, которые устраиваются и ведутся издателями определенного периодического издания. К этой группе людей высшее руководство ИД "СК Пресс" применяет экономическую и слабую административную мотивацию.

Менеджеры по рекламе, маркетингу, журналисты в возрасте от 26 - 35 лет с большим профессиональным опытом нуждаются в славе, почете. Их надо хвалить при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения. ИД "СК Пресс" не проводит подобной политики.

Можно сделать вывод, что ИД "СК Пресс" не принимает во внимание определенные стимулы человека, эгоистические мотивы, которые движут работником. Высшее руководство не составляет целостного представления о каждом из сотрудников, а, следовательно, не обладает полной информацией, что, безусловно, не дает возможность учесть все особенности человека и воздействовать на него системно (а не хаотично, по принципу "попал не попал").

К тому же издательский дом не применяет внутреннюю мотивацию, которая определяется содержанием и значимостью работы. Однако, если работа интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду.

3.2 Теории содержания мотивации применительно к персоналу ИД "СК Пресс"

Для анализа факторов, которые оказывают влияние на мотивацию в ИД "СК Пресс" следует обратиться к теориям содержания мотивации. Рассмотрим теорию иерархии потребностей по Маслоу и теорию ERG Альдерфера применительно к персоналу ИД "СК Пресс".

Секретари, ассистенты девушки от 18 до 25 лет, большинство из которых совмещают работу с учебой, а также менеджеры по рекламе, маркетингу, журналисты в возрасте от 18 до 25 лет стремятся удовлетворить физические потребности по теории иерархии потребностей Маслоу, что соответствует также и потребности существования по теории Альдерфера. К этим потребностям относятся: заработная плата, удобство на рабочем месте. Работники этой группы концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда, возможности избежать усталости.

Люди этой группы стремятся также к удовлетворению потребностей принадлежности и причастности по Маслоу, которые соответствуют потребностям связи по Альдерферу. ИД "СК Пресс" предоставляет все возможности для удовлетворения этой потребности: находясь на должности секретаря или ассистента, эти работники очень часто общаются с коллегами, участвуют в общественных мероприятиях; менеджеры по маркетингу и рекламе каждый день общаются с клиентами и коллегами по работе, а также участвуют в организации различных выставок.

Потребность самовыражения по Маслоу, соответствующая потребности роста по Альдерферу, которая проявляется в стремлении 1/3 всех работающих секретарей и ассистентов в ИД "СК Пресс" к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков не удовлетворяется, так как высшее руководство требует только строгое соблюдение обязанностей от них. Менеджеры по маркетингу и рекламе, журналисты напротив имеют возможность самовыразиться, так как очень часто им дается работа, требующая изобретательности и созидательности. Однако, часто директора по маркетингу и рекламе не принимают инициативу своих работников и не предоставляют им свободы в выборе средств решения задач.

Менеджеры по рекламе, маркетингу, журналисты ИД "СК Пресс", которым от 26 до 35 лет, основное внимание уделяют потребностям признания и самоутверждения, самовыражения по Маслоу, что соответствует потребности роста по Альдерферу. Эти работники стремятся быть компетентными, сильными, уверенными в себе, и хотят, чтобы окружающие люди уважали их за это.

Для людей, работающих в хозяйственном отделе, возраст которых 40-50 лет, главным является удовлетворение физиологических потребностей и потребности безопасности. Для этих сотрудников потребность безопасности стоит на первом месте, так как это предполагает порядок, четкие правила, ясные структуры, избежание волнительных ситуаций, что необходимо для людей в таком возрасте. ИД "СК Пресс" способствует удовлетворению этой потребности путем обеспечения работающего персонала пенсионным страхованием, каждому работнику дается гарантия медицинского обслуживания.

Итак, можно сделать вывод, что ИД "СК Пресс" удовлетворяет низшие потребности своих сотрудников, т.е. физиологические и потребности в безопасности. Однако, потребностям признания и самоутверждения, а также самовыражения, в которых нуждается большинство квалифицированных специалистов, которые обеспечивают стабильность издательского дома, не уделяется должного внимания, поэтому большинство работников не находят себе применение и уходят к конкурентам.

Проанализируем руководящий персонал издательского дома (директоров по рекламе, маркетингу, главных редакторов) с точки зрения теории приобретенных потребностей МакКлелланда.

У большинства работников (2/3 от всего руководящего персонала), которые занимают высокие должности в ИД "СК Пресс", ярко выражена потребность достижения: эти люди хотят принимать решения и отвечать за решение задачи, они легко берут на себя персональную ответственность, но и потребности властного самоутверждения отводится при этом большое значение. Оставшаяся часть директоров по рекламе, маркетингу, главных редакторов обладают высокой потребностью властвования и одновременно высокой потребностью соучастия, которая проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими.

Итак, в ИД "СК Пресс" у большинства работников наблюдается сочетание ярко выраженной потребности достижения и властвования, однако это приводит к негативному выполнению порученной им работы, потому что эти люди ориентируют властвование на достижение своих личных интересов, поэтому главные цели издательского дома не достигаются. Следует обратить внимание, что у оставшейся части директоров по рекламе, маркетингу, главных редакторов преобладает высокая потребность властвования и одновременно высокая потребность соучастия, которая проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими. Однако это способствует нарушению субординации "начальник-подчиненный", что ведет к невыполнению поставленных перед менеджерами задачами в сроки.

ИД "СК Пресс" обеспечивает своим работникам стабильную заработную плату, безопасность и хорошие условия на рабочем месте, но мало уделяет внимание таким факторам, как достижение, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Однако согласно теории двух факторов Герцберга, стабильная заработная плата, безопасность и хорошие условия на рабочем месте относятся к факторам "здоровья", которые обеспечивают нормальные условия и не приводят к удовлетворенности работников, что и происходит в издательском доме. Тогда как достижение, продвижение, работа сама по себе, возможность роста, которые ИД "СК Пресс" не считает главными, являются мотивирующими факторами для персонала, которые будут способствовать удовлетворенности работников.

3.3 Теории процесса мотивации применительно к персоналу ИД "СК Пресс"

В предыдущем разделе мы проанализировали факторы, которые оказывают влияние на мотивацию в ИД "СК Пресс", однако, зная эти факторы, все равно нет точной гарантии того, что удастся точно понять мотивацию человека. Поэтому обратимся к теориям процесса мотивации, которые позволят понять, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов в ИД "СК Пресс".

Согласно теории ожидания, процесс мотивации складывается из взаимодействия трех блоков:1)усилия; 2)исполнение; 3) результат.

Большая часть сотрудников ИД "СК Пресс" это менеджеры по рекламе, маркетингу и журналисты, которые и обеспечивают стабильное существование издательского дома, поэтому рассмотрим теорию ожидания применительно к ним.

К результатам первого уровня менеджеров по рекламе относятся: количество полос проданной рекламы, затраченное время на продажу, качество рекламных модулей, предоставляемых для размещения в журналах клиентами. В качестве результатов второго уровня для менеджеров по рекламе могут быть: проценты от продаж, одобрение начальника, увеличение свободного времени или выговор директора по рекламе, вплоть до увольнения.

К результатам первого уровня менеджеров по маркетингу относятся: количество договоров на спонсорство, количество договоров по бартеру, затраченное время на переговоры для заключения договоров, организация презентации для клиентов. В качестве результатов второго уровня для менеджеров по рекламе могут быть: проценты от заключения договоров по бартеру, одобрение начальника, увеличение свободного времени или выговор директора по маркетингу, вплоть до увольнения.

К результатам первого уровня журналистов относятся: количество написанных статей, затраченное на них время, качество статей. В качестве результатов второго уровня для журналистов могут быть: премии, одобрение начальника, увеличение свободного времени или выговор главного редактора, вплоть до увольнения.

Приоритеты результатов второго уровня выражает валентность. Ожидание - это представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам.

Рассмотрим таблицу № 1, в которой приведены данные для оценки результатов работниками ИД "СК Пресс".

Таблица № 1. Оценка результатов.

Рассчитаем на основе этой таблицы мотивационную силу для каждого из возможных вариантов поведения.

1 вариант.

Валентность результатов первого уровня.

Высокий результат

Валентность равна 0.9*2+0.1*3+0.5*4 = 4.1

Средний результат

Валентность равна 0.5*2+0*3+0.2*4 = 1.8

Низкий результат

Валентность равна 0.3*3+0*4+0.1*4 = 1.3

Мотивационная сила равна 0.8*4.1+0.4*1.8+0.1*1.3 = 4.13

2 вариант.

Валентность результатов первого уровня.

Высокий результат

Валентность равна 0.3*2+0.4*4+0.5*4 = 4.2

Средний результат

Валентность равна 0.2*2+0*2+0.1*4 = 0.8

Низкий результат

Валентность равна 0*3+0.2*4+0*4 = 0.8

Мотивационная сила равна 0.2*4.2.+0.5*0.8+0.1*0.8 = 1.32

3 вариант.

Валентность результатов первого уровня.

Высокий результат

Валентность равна 0.1*1+0.6*3+0.1*4 = 2.3

Средний результат

Валентность равна 0*2+0.4*4+0.1*4 = 2

Низкий результат

Валентность равна 0*3+0.2*4+0*4 = 0.8

Мотивационная сила равна 0.1*2.3+0.2*2+0.1*0.8 = 0.71

Итак, наибольшая мотивационная сила у 1 варианта, а далее на втором по притягательности месте идет вариант 2. В соответствии с теорией ожидания работники ИД "СК Пресс" должны сделать выбор в пользу 1 варианта, т.е. они должны будут затрачивать большие усилия на выполнение порученных им заданий.

Работники ИД "СК Пресс" имеют устойчивое представление о том, что от их усилий зависят результаты труда (количество полос проданной рекламы, количество заключенных договоров по бартеру, количество написанных статей, затраченное на работу время и др.), из которых в свою очередь вытекают определенные последствия (премии, выговоры или одобрение начальства) для них. Однако, конечные результаты не представляют для них ценность, поэтому большинство людей не используют свои потенциальные возможности.

Теория постановки целей заключается в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых он совершает определенные действия. Уровень исполнения работы в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности. Проанализируем эти характеристики на примере одной из целей, которые ставит перед собой менеджер по маркетингу ИД "СК Пресс".

Цель менеджера по маркетингу рекламного отдела auto motor und sport: заключить к концу 3 квартала договор на спонсорство с фирмой, занимающейся маслами для автомобилей.

Цель является умеренно сложной: ее можно достигнуть, используя навыки делового общения с клиентами, при этом менеджеру следует вести деловые переговоры на высоком уровне, он должен заинтересовать представителя фирмы в будущем сотрудничестве. С точки зрения специфичности цель определена точно: четко определено ее содержание заключить договор, есть границы – договор должен быть заключен только с фирмой, занимающейся маслами для автомобилей. Однако приемлемость цели отражает низкую степень, до которой менеджер воспринимает цель как собственную, потому что выгоды (премии, одобрение начальника), которые он может получить, для него неочевидны. Приверженность цели, т.е. готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения целей, понижается у менеджеров по мере исполнения работы, т.к. очень редко они получают обратную связь от своих клиентов, что резко снижает степень влияния на исполнение, к тому же они не получают удовлетворения от результатов.

Итак, можно сделать вывод, что менеджеры по маркетингу готовы затрачивать небольшие усилия для достижения цели, потому что, во-первых, они предоставлены сами себе, так как в случае не достижения они получат только выговор от директора по маркетингу, во-вторых, очень редко можно получить обратную связь от клиентов. К тому же менеджеры плохо смотивированы на свою работу и не считают целесообразным затрачивать большие усилия.

Концепция партисипативного управления применяется только в некоторых отделах ИД "СК Пресс", поэтому большинство работников издательского дома не смотивированы на лучшее выполнение своей работы, т.к. они не принимают участие во внутриорганизационной деятельности, а следовательно не получают удовлетворения, работают менее качественно. А так как издательский дом имеет очень сложное динамическое окружение и вынужден адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка СМИ, нежелание персонала, особенно менеджеров по маркетингу и рекламе, продуктивно работать негативно сказывается не только на развитии издательского дома, но и на его ежедневной деятельности.

3.4 Мотивация как форма социального влияния на персонал ИД "СК Пресс"

Достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний работника: осознанием смысла, ощущением ответственности, осведомленности о результатах.

Журналисты ИД "СК Пресс" воспринимают свою работу, как возможность выразить свои творческие идеи, замыслы, написав статью по интересующей их тематике. Они ощущают большую степень ответственности за готовую статью, т.к. главный редактор при чтении статьи скажет о высоком или низком уровне исполнения задания, укажет на недочеты, которые должны быть устранены, затем статья будет отдана издателю, который также выскажет свое мнение по поводу статьи. В случае одобрения, журналист, во-первых, самореализуется, во-вторых, может получить денежное вознаграждение в виде премии. К тому же если это начинающий журналист (18-25 лет), он получает профессиональный опыт, который пригодится в будущем для построения карьеры.

Противоположная ситуация наблюдается в отделах по рекламе ИД "СК Пресс". Большинство менеджеров по рекламе воспринимают свою работу как тривиальную, а иногда просто бесцельной, например, в случае продажи полос рекламы в журналы, когда на протяжении большого периода времени менеджер не добивается результата, так как нет обратной связи от клиентов, а высшее руководство не высказывает своего мнения по этому поводу. Это приводит к тому, что менеджер со временем перестает воспринимать ценность работы, затрачивает на выполнение заданий небольшие усилия. Степень ответственности при этом очень низкая, т.к. нет обратной связи от высшего руководства, которая "сигнализирует" работникам об уровне (высоком или низком) исполнения задания. Аналогичная ситуация наблюдается и у менеджеров по маркетингу.

Психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания: разнообразие процесса труда, законченность задания, значимость задания, автономия, обратная связь. Проанализируем эти характеристики на примере менеджеров по рекламе, маркетингу и журналистов ИД "СК Пресс".

Менеджеру по рекламе следует обладать навыками делового общения, но не обязательно иметь профессиональный опыт. Задания менеджеров по рекламе не всегда требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), т.к. основная обязанность менеджеров по рекламе заключается в ведении переговоров о сотрудничестве с клиентами и иногда целесообразно не зацикливаться на общении с крупной компанией, которая не готова к размещению рекламы, а переключиться на средние организации, которые можно склонить на сотрудничество.

Выполнение задания, порученного менеджеру, обладает средней степенью важности, т.к. если он договаривается о взаимовыгодном сотрудничестве, журнал и издательский дом получает от этого коммерческую выгоду, но если задание не получается выполнить, издательский дом не потерпит убытков. Степень свободы и независимости, которой обладает менеджер по рекламе большая: он может действовать методами, которые более всего подходят, по его мнению, для решения определенного задания. Однако менеджеры предварительно советуются с директорами по рекламе на счет альтернативных путей выполнения задания. А вот уровень обратной связи между менеджером по рекламе и качеством исполнения задания очень низкий: директоры по рекламе редко оценивают уровень исполнения задания своих подчиненных и доносят до их сведения.

Менеджеру по маркетингу следует обладать навыками делового общения, уметь придумывать и воплощать креативные идеи, которые будут способствовать развитию журнала, им не обязательно иметь профессиональный опыт. Задания менеджеров по маркетингу также как и задания менеджеров по рекламе не всегда требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), когда дело идет о переговорах с клиентами. Однако, если речь идет об организации мероприятий, таких как выставки, конференции, задание должно быть полностью закончено, т.е. сделано от начала до конца.

Выполнение задания, порученного менеджеру, обладает средней степенью важности, т.к. если он договаривается о взаимовыгодном сотрудничестве, журнал и издательский дом получает от этого коммерческую выгоду, но если задание не получается выполнить, издательский дом не потерпит убытков. Если же речь идет об организации выставки, конференции, задание обладает большой значимостью, т.к. плохо проведенное мероприятие может повлиять на недоверие, неуважение в деловых кругах клиентов к издательскому дому. Степень свободы и независимости, которой обладает менеджер по маркетингу большая: он может действовать методами, которые более всего подходят, по его мнению, для решения определенного задания. Однако менеджеры предварительно советуются с директорами по маркетингу на счет альтернативных путей выполнения задания. Уровень обратной связи между менеджером по рекламе и качеством исполнения задания средний: директоры по маркетингу оценивают уровень исполнения задания своих подчиненных и доносят до их сведения, если речь идет о проведении какого-либо мероприятия (выставки, конференции), указывают на недостатки, которые были замечены; если же речь идет о ведении переговоров, менеджеры "предоставлены сами себе", уровень ведения переговоров оценивается редко.

Журналисты должны уметь грамотно излагать свои мысли, писать доступным языком, который понятен читателям, желательно иметь профессиональный опыт. Задания журналистов требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), т.е. человек берет на себя ответственность за написание статьи на определенную тематику и должен предоставить ее в назначенные издателем и главным редактором сроки, проработав при этом все возможные аспекты, которые следует затронуть.

Выполнение задания, порученного журналисту, обладает высокой степенью важности, т.к. главная деятельность издательского дома – это выпуск полиграфической продукции, в которой предоставляется проверенная актуальная информация в виде статей и колонок, которые и пишет журналист, а читатель оценивает конечный результат, при плохом раскладе, он может отказаться от услуг ИД "СК Пресс" и уйти к конкурентам. Степень свободы и независимости, которой обладает журналист средняя: предварительно перед написанием статьи главный редактор поясняет, какие моменты должны быть обязательно затронуты в процессе работы, затем журналист уже в соответствии с идеями главного редактора начинает писать статью в выбранном им стиле. Однако, если этот стиль не понравится главному редактору, последний вправе заставить переделать статью. Уровень обратной связи между журналистом и качеством исполнения задания высокий: главный редактор постоянно оценивает деятельность своего подчиненного, указывая ему на высокий или низкий уровень исполнения.

Итак, можно сделать вывод, что обратная связь у менеджеров по рекламе и маркетингу и качеством исполнения их заданий в ИД "СК Пресс" достаточно слабая, что влечет за собой последствия для издательского дома: работники перестают затрачивать большие усилия на выполнение заданий, не придают им важного значения.

ИД "СК Пресс" не использовал на практике метод наделения властью рядовых сотрудников организации, т.к. можно столкнуться с рядом проблем. Прежде всего, планируемые перемены могут вызвать негативную реакцию со стороны самих работников, так как различные правила и ограничения способствуют определенности и предсказуемости рабочих заданий. К тому же сопротивление переменам будут оказывать директора по маркетингу и рекламе, так как они захотят сохранить за собой контроль над ответственностью и исполнением ролей своими подчиненными.

Опираясь на ситуационные подходы, ИД "СК Пресс" рассудил, что наделение сотрудников организации дополнительной властью несет с собой как очевидные преимущества, так и недостатки: затраты на подготовку работников, опасность разнобоя в предоставляемых клиентам услугах, рост издержек, связанных с неверными решениями персонала. Поэтому применение этого подхода целесообразно в том случае, когда потенциальные преимущества превышают возможные издержки. А ИД "СК Пресс" находится сейчас в таком положении, что не располагает лишними финансами на подготовку работников, более того ищет инвестора или покупателя для финансирования журналов.

В заключение, необходимо отметить, что главной дилеммой наделения властью является расширение полномочий и определение новых границ подотчетности менеджеров по рекламе и маркетингу. Иначе наделение властью приведет не к высокой степени участия в рабочем процессе и повышению ее качества, а к тревогам и неопределенности.

3.5 Мотивация и стили управления, применимые к персоналу ИД "СК Пресс"

Рассмотрим теории управления Х и У МакГрегора применительно к персоналу ИД "СК Пресс".

75 % персонала, работающего в ИД "СК Пресс" хотят, чтобы ими руководили, они избегают ответственности и не проявляют инициативы, поэтому этих людей следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей согласно теории Х МакГрегора. Теория У, к которой относится оставшаяся часть работников, состоящая из 25 %, предполагает, что люди любят свою работу, самостоятельность и ответственность, контроль высшего руководства должен быть очень мягким, незаметным, следует избегать команд и приказаний.

Однако, издательский дом имеет сложное внешнее окружение, выполняемые работы требуют наличия квалифицированных специалистов; повышается качество жизни, если ИД "СК Пресс" хочет сохранить свои позиции на рынке СМИ, от его работников требуется проявление инициативы, творческих способностей, а жестокое административное управление по теории Х просто неуместно.

В ИД "СК Пресс" теория Х применяется для секретарей, ассистентов, работников хозяйственных и технических отделов. Этих людей контролируют, наказывают в случае невыполнения установленных обязанностей, им не предоставляется самостоятельность и возможности для реализации творческих идей.

Для работников редакции, рекламных отделов, дизайнеров, директоров по рекламе и маркетингу издатели журналов применяют теорию Х, которая выражается в расдаче приказаний, команд и наказания в случае невыполнения поставленных целей; директоры по рекламе и маркетингу стараются использовать теорию У по отношению к своим подчиненным, которая позволяет действовать сотруднику самостоятельно, проявлять инициативу и использовать творческие способности и брать на себя ответственность за выполнение задания в разумных пределах.

Иерархия рангов, распространенная в Японии, не используется ИД "СК Пресс", хотя ее применение могло бы послужить решению проблемы "текучки" персонала. Ведь ранги зависят не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и др. Служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, за творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.

Итак, можно сделать вывод, что издатели ИД "СК Пресс" по отношению к своим подчиненным используют диктаторский стиль управления, который заключается в том, чтобы указывать, что нужно делать и в какие сроки, а также контролировать деятельность всех работников. Но этот стиль управления неэффективен, т.к. директоры по рекламе, маркетингу, а также главные редакторы являются компетентными в своей области специалистами, которые не могут себя реализовать, так как им не предоставляется самостоятельность в принятии решений, а это может привести к их недовольству, вплоть до увольнения из организации. К тому же в случае отъезда издателя (командировки, деловые встречи) директоры вынуждены ждать его возвращения для решения неотложных вопросов, что является большой потерей времени и может нести необратимые последствия, как для журнала, так и для издательского дома.

Необходимо отметить, что издатели ИД "СК Пресс" непосредственно общается с директорами по рекламе и маркетингу, главным редактором, отдают им необходимые указания, те в свою очередь должны довести до сведения менеджеров, журналистов задания. Менеджеры должны предоставлять отчеты о проделанной работе каждый месяц издателю, журналисты - статьи в назначенные сроки.

Большинство директоров по маркетингу, рекламе используют демократический стиль управления: они позволяют своим подчиненным некоторую самостоятельность при общении с клиентами, создают возможности для использования творческих идей менеджеров при организации выставок, презентаций, но не забывают контролировать их при этом. Однако, есть директора, использующие пассивный стиль управления, который предполагает невмешательство лидера, а вся ответственность лежит на подчиненных, коммуникация строится на "горизонтальной" основе. Этот стиль управления приводит к тому, что менеджеры по рекламе и маркетингу теряют скорость работы, а также направление движения без вмешательства начальника, а это в свою очередь приводит к невыполнению целей, поставленных издателем определенного журнала.

3.6 Стимулирование эффективной производственной деятельности в ИД "СК Пресс"

Материальное стимулирование. Разновидностями материальных потребностей персонала ИД "СК Пресс" являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.

Каждый издатель в ИД "СК Пресс" проводит определенную политику в области удовлетворения материальных потребностей своего подчиненных. Большинство начальников ИД "СК Пресс" склоняются к использованию стандартных стимулов: заработной платы и тарифных ставок, вознаграждению за результаты в виде одобрения начальника, а также процентов от продаж, премий. Издатель auto motor und sport использует помимо перечисленных стимулов, такой как путевки за границу, применительно к лучшим журналистам. Лучшие работники отправляются за границу на тестирование автомобилей, посещение выставок и конференций на автомобильную тематику, после чего они пишут статьи; следует отметить, что журналисты обладают достаточным временем и для того, чтобы осмотреть города, и отдохнуть. Таким образом, работники могут совместить два дела: работу и отдых.

По отношению к секретарям, ассистентам, работникам хозяйственного и технического отдела применяется материальное стимулирование только в виде заработной платы.

Выясним ключевые факторы, которые влияют на логику оплаты труда в ИД "СК Пресс". Такими факторами являются проведение оценки должностей и разделение всех позиций на основе полученных результатов на иерархические грейды, степень использования обзоров рынка труда, учет опыта конкурентов. Исходя из этой логики, менеджеры по маркетингу и рекламе получают фиксированную часть зарплаты и проценты, которые они зарабатывают от продаж рекламы или от заключения договоров на спонсорство. Журналисты получают помимо стабильной заработной платы премии. Директора по рекламе и маркетингу получают фиксированную часть зарплаты, проценты от продаж рекламы и заключения договоров на спонсорство. Главные редакторы получают стабильную заработную плату и премии. Секретари, ассистенты, работники хозяйственного и технического отделов получают фиксированную часть заработной платы. Все выезды на деловые встречи, а также услуги сотовой связи работники ИД "СК Пресс" оплачивают самостоятельно.

Итак, издатели используют в качестве материального стимулирования для своих подчиненных заработную плату, премии, проценты от продаж рекламы и заключения договоров на спонсорство или бартер. Однако, следует помнить, что к материальных потребностям людей, работающих в ИД "СК Пресс", относятся не только деньги, но и транспорт, средства связи, которые не оплачиваются издательским домом, что вызывает недовольство у большинства менеджеров, журналистов, так как им очень часто приходится общаться с клиентами, выезжать на деловые встречи.

Концепция качества трудовой жизни организации заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

Рассмотрим показатели качества трудовой жизни на примере ИД "СК Пресс". Менеджеры по рекламе, маркетингу, журналисты в возрасте от 18-25 лет в основном приходят для получения профессионального опыта, чтобы в будущем построить карьеру. В ИД "СК Пресс" директоры по маркетингу, рекламе, главные редакторы стараются помочь своим подчиненным достигнуть определенных целей, для этого они учат их вести переговоры, правильно подходить к написанию статей, издатели проводят тренинги для менеджеров раз в 2 месяца. С этой точки зрения можно судить о том, что издательский дом позитивно влияет на развитие только что пришедших молодых людей, желающих получить опыт и навыки в области полиграфии, т.е. выполняется первый показатель трудовой жизни – позитивное влияние на личную жизнь работника.

С другой стороны у менеджеров по рекламе и маркетингу, журналистов (26-35 лет), которые имеют стаж работы в ИД "СК Пресс" не менее 3-4 лет, нет возможностей для совершенствования накопленных знаний и навыков, для своего развития, нет перспектив карьерного роста.

Показатель лояльности персонала к организации у ИД "СК Пресс" низкий, потому что люди получают низкую заработную плату, не имеют возможности самовыражения, нет хороших организационных условий труда, т.к. проблемы, которые поручаются работникам, очень часто неструктурированные, и отсутствует моральное поощрение работников.

У менеджеров по рекламе очень часто возникает апатия к своей работе из-за того, что они не могут добиться обратной связи от своих клиентов, а со стороны директоров по рекламе не поступает оценка уровня исполнения их работы, поэтому менеджеры не знают, каким образом им продолжать выполнять свои обязанности, чтобы добиться конкретного результата.

Показатели развития и эффективного использования кадров, прогресса в достижении карьеры очень низкие. ИД "СК Пресс" практически не предоставляет ни возможности карьерного роста своим подчиненным, ни условий для развития и эффективного использования своего персонала.

Итак, качество трудовой жизни, которое является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда, в ИД "СК Пресс" низкое. Оно определяется плохой системой оплаты труда, неэффективным рабочим местом, жестким отношением издателей к своим подчиненным, невозможностью служебной карьеры.

3.7 Мотивирование эффективной производственной деятельности в ИД "СК Пресс"

Одной из самых сложных "ролей", исполняемых руководителем, является мотивация перемен. Процесс внедрения перемен основывается на привлечении других людей, сотрудничестве, старательности и гибкости.

Так в отдел редакции журнала auto motor und sport была приглашена новая команда людей на должность главного редактора, заместителя главного редактора, литературного редактора и pr - директора в рекламный отдел для того, чтобы помочь "подняться" журналу в рейтинге автомобильных периодических изданий и смотивировать "старых" сотрудников журнала на более продуктивную работу. Однако, старые сотрудники журнала не восприняли новых начальников, начали возникать конфликты и половина журналистов были уволены.

Через некоторое время на место издателя был назначен другой человек, который также не был принят должным образом сотрудниками журнала, потому что он подходил к решению вопросов безответственно, не хотел вникать конкретно в суть каждой проблемы. С этим приходом часть менеджеров по рекламе была уволена, другая часть, включая директоров по рекламе, маркетингу ушла на другие места работы через некоторое время.

Итак, перемены, происшедшие в журнале auto motor und sport , не помогли журналу, напротив только способствовали развитию напряженной атмосферы в коллективе, росту недовольства со стороны старых работников, их неудовлетворенности и нежеланию подчиняться новому начальству. Попробуем разобраться, почему это произошло.

Во-первых, для того, чтобы нововведения принимались сотрудниками ИД "СК Пресс", необходимо полное сотрудничество всех заинтересованных лиц, а в приведенной выше ситуации старые работники не были заинтересованы в сотрудничестве с "новым" коллективом, они хотели действовать своими силами для поднятия журнала. Во-вторых, не было разработано эффективного метода коммуникации, который был бы двусторонним на всех ступенях и уровнях, более того, возникали постоянно конфликтные ситуации, т.к. "новый коллектив" высказывался очень не деликатно в адрес работы старого коллектива, в особенности на деятельность рекламного отдела. В-третьих, не было обратной связи с центром – новым издателем, который должен был принимать решения на счет продвижения вперед и возможных препятствий, т.к. вновь прибывший начальник не успел войти в курс дела до конца, не разобрался в сложившейся ситуации.

Итак, можно сделать вывод, что не было осознанного одобрения старого коллектива в процессе внедрения перемен, более того они были против нововведений, поэтому мотивация персонала на более продуктивную работу не удалась. К тому же после осуществления перемен цель поднятия журнала в рейтинге автомобильных периодических изданий не была достигнута, более того на сегодняшний день журнал auto motor und sport хотят закрыть, что произошло уже со многими изданиями ИД "СК Пресс".

В заключении, обратим внимание на то, какие требования предъявляются к людям, работающим в ИД "СК Пресс". От них требуется умение, руководствуясь интересами личной финансовой выгоды, зарабатывать прибыль, при этом качество межличностного взаимодействия с клиентами у менеджеров должно быть на высоком уровне, материалы, предоставляемые журналистами, должны содержать достоверную, проверенную и актуальную информацию. Всех сотрудников издательского дома обязывают неукоснительно следовать установленным процедурам и в то же время творчески разрешать нестандартные проблемы.

Итак, на основе проведенного анализа системы мотивации, применяемой в ИД "СК Пресс", можно сделать вывод, что она является неэффективной, так как в организации наблюдается большая "текучка" персонала, производительность труда работников организации очень низкая, персонал не доволен политикой, проводимой по отношению к ним руководства, а начальники в свою очередь не могут направить деятельность своих подчиненных на достижение главных целей ИД "СК Пресс". В свою очередь это способствует развитию напряженной атмосферы в коллективе, его разобщению, что мешает продуктивно работать, творчески разрешать нестандартные проблемы, а, следовательно, получать прибыль издательскому дому и удерживать стабильное положение на рынке СМИ.

4. Рекомендации по решению проблемы неэффективной системы мотивации, применяемой в издательском доме "СК Пресс"

Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации в ИД "СК Пресс", которая позволит направить деятельность работников на достижение главных целей ИД "СК Пресс", следует:

1.             принять во внимание потребности персонала, работающего в издательском доме, и средства, которыми обладает организация, для их удовлетворения;

2.             рассмотреть факторы, которые влияют на мотивацию персонала;

3.             добиться заинтересованности персонала в выполнении порученных им заданий;

4.             пересмотреть политику, которая проводится издателями по отношению к своим подчиненным, применять стили управления, уместные для работников определенной возрастной категории;

5.             наладить обратную связь менеджеров по рекламе и маркетингу и качеством исполнения порученных им заданий;

6.             решить вопрос оплаты транспорта и услуг средств связи для сотрудников, которые выезжают на деловые встречи для общения с потенциальными клиентами;

7.             повысить качество трудовой жизни персонала, которое является важнейшим стимулом роста производительности труда в издательском доме.

8.             провести перемены в издательском доме, которые будут адекватно восприняты персоналом, работающим в ИД "СК Пресс" и помогут в сложившейся ситуации сплотить коллектив для продуктивной работы.

Таким образом, по мере устранения изложенных выше проблем, будет создана система мотивации, которая сможет направить деятельность работников на достижение основных целей издательского дома "СК Пресс".

Рекомендации по решению проблемы 1. Для того, чтобы удовлетворить потребность самовыражения секретарей и ассистентов, издатели могут предоставить им некоторую свободу в выборе средств решения поставленных перед ними задач, и если те справляются хорошо, выразить свое одобрение и довести до их сведения, что возможен карьерный рост в перспективе в той области, где они хотели бы себя проявить.

Для удовлетворения потребности самовыражения менеджеров по маркетингу и рекламе возрастной категории 18-25 лет, директорам по маркетингу и рекламе следует предоставлять самостоятельность в решении поставленных задач перед менеджерами, позволять им проявлять творческие способности и вмешиваться в том случае, когда подчиненному требуется помощь со стороны начальника. Ввести систему контроля за их деятельностью: отчеты в конце каждого месяца о проделанной работе и достигнутых результатах, которая будет оцениваться директорами по рекламе и маркетингу: они должны будут указывать своим подчиненным на высокий или низкий уровень исполнения и наказывать или поощрять соответственно. Таким образом, можно будет добиться от менеджеров работы с проявлением изобретательности, энтузиазма.

Другой подход для удовлетворения потребностей признания, самоутверждения и самовыражения нужно применять к менеджерам по рекламе, маркетингу, журналистам возрастной категории от 26-35 лет, которые имеют стаж работы не менее 3-4 лет и приносят большой доход издательскому дому за счет использования своего профессионального опыта. Им нужно напоминать в разумных пределах об их компетентности, уверенности в себе, уважении к ним их коллег и нужде в их услугах издательского дома на корпоративных мероприятиях, а также на собраниях отделов журнала.

Таким образом, удовлетворяя потребности признания и самоутверждения, а также самовыражения с помощью средств, которыми располагает ИД "СК Пресс", в которых нуждается большинство квалифицированных специалистов, обеспечивающих стабильность издательского дома, можно сократить "текучесть персонала" и способствовать созданию благоприятной атмосферы для работы коллектива.

Рекомендации по решению проблемы № 2. К факторам, которые влияют на мотивацию в ИД "СК Пресс", относятся высшие потребности признания, самоутверждения, самовыражения секретарей, ассистентов, менеджеров по рекламе, маркетингу, журналистов. Удовлетворение этих потребностей предложено в рекомендациях по решению предыдущей проблемы.

К еще одной группе факторов, которые оказывают влияние на мотивацию, относятся сочетание ярко выраженных потребностей достижения и потребностей властного самоутверждения руководящего персонала ИД "СК Пресс" или же сочетание высокой потребности властвования и высокой потребности соучастия. Такие комбинации потребностей не уместны с точки зрения эффективного управления для достижения основных целей издательского дома.

Разрешение этих проблем достаточно не просто, потому что издатели не могут решить подобные вопросы самостоятельно путем проведения тактичных бесед с директорами по рекламе и маркетингу, главными редакторами. В издательском доме должна быть создана постепенно организационная культура, которая будет иметь свои традиции, обычаи и способствовать развитию благоприятной атмосферы для работы коллектива, его сплочения, подчинению личных целей отдельного человека общим целям организации, а также соблюдению субординации "лидер-последователь", что обеспечит стабильное существование ИД "СК Пресс".

Таким образом, достижение, продвижение, работа сама по себе, возможность роста, предоставленные ИД "СК Пресс" своим сотрудникам, будут способствовать росту удовлетворенности работников, а это со временем приведет в свою очередь к настойчивости, добросовестности при выполнении задания, к затрате больших усилий сотрудников.

Рекомендации по решению проблемы № 3. Для того, чтобы заинтересовать менеджеров по рекламе, маркетингу, журналистов в выполнении какого-то задания, они должны осознать важность проблемы, всю ответственность, возложенную на них, и иметь стимулы для того, чтобы добиться качественного конечного результата в краткие сроки. Поэтому директорам, главным редакторам рекомендуется после объяснения проблемы, сориентировать своих подчиненных на использование их творческих способностей, изобретательности, ума, мотивируя это, во-первых, получением соответствующего вознаграждения при успехе (премий, процентов от продаж), во-вторых, возможностью проявить себя (если речь идет о начинающих менеджерах возраста 18-25 лет) и получить профессиональный опыт, что обеспечит в будущем карьерный рост, а также возможность поехать за границу с издателем.

Если речь идет о менеджерах со стажем работы не менее 3-4 лет, директорам и редакторам следует провести с ними тактичную беседу, на которой объяснить содержание и значимость возложенной на них проблемы, рассказать о тех целях, которые могут быть достигнуты в результате успеха и мотивировать их возможностью карьерного роста, а также возможностью быть признанными коллегами по работе.

Рекомендации по решению проблемы № 4. Рекомендуется пересмотреть политику, которая проводится издателями по отношению к своим подчиненным и применить стили управления, уместные для работников определенной категории.

Так для управления персоналом ИД "СК Пресс" следует применять в большей степени внутреннюю мотивацию, которая определяется содержанием и значимостью работы для приобретения и развития профессиональных навыков и способностей, если речь идет об управлении людьми возрастной категории от 18-25 лет (для менеджеров – умение грамотно вести переговоры с клиентами; для журналистов - писать содержательные статьи; для секретарей – опыт в области выполнения структурированной работы); соответствием деятельности убеждениям работников, если управление осуществляется людьми, имеющими профессиональный опыт, которым от 26-35 лет.

Однако внешняя мотивация тоже должна иметь место: рекомендуется использовать экономическую мотивацию, которая осуществляется через такой стимул, как премии за отличное выполнение работником порученных ему заданий, проценты от продаж рекламы и заключения договоров. Такая политика высшего руководства сможет вызвать заинтересованность персонала ИД "СК Пресс" в своей деятельности и повлиять на добросовестное выполнение заданий работниками, а также будет препятствовать им с легкостью менять работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.

Стили управления, которые рекомендуется использовать издательскому директору, генеральному директору, издателям по отношению к своим подчиненным являются директивный стиль, который следует применять к работникам хозяйственных отделов, секретарей, ассистентов и участвующий стиль по отношению к директорам по рекламе, маркетингу, главным редакторам, который позволит выяснить цели и параметры работы.

Директоры по рекламе, маркетингу и главные редакторы в большей степени должны делать акцент на поддерживающий стиль управления для менеджеров и журналистов возрастной категории от 18-25 лет, который облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения; для подчиненных возрастной категории от 26-35 лет лучше применять стиль, ориентированный на достижения или участвующий стили.

Рекомендации по решению проблемы № 5. Для того, чтобы наладить обратную связь менеджеров по рекламе и маркетингу (возрастная категория - 18-25 лет) и качеством исполнения порученных им заданий, директоры по маркетингу и рекламе должны контролировать деятельность своих подчиненных и помогать при решении каких-то задач. Для этого руководителям следует в конце рабочего дня уделять 30 минут на обсуждение проделанной работы своим подчиненным, оценки его деятельности и разъяснением ему, что было сделано правильно, что нет, какие поправки надо внести и в каком направлении следует работать дальше. К тому же в конце каждого месяца директорам рекомендуется спрашивать отчеты в письменной форме от своих подчиненных о достигнутых результатах и просить аргументировать причины провалов, неудач при решении каких-то проблем.

Итак, директорам следует использовать такие методы осуществления мотивации, как разъяснение, воспитание, личный пример, систему поощрений. А ее эффективность будет оцениваться по результатам деятельности подчиненных: их стараниям, настойчивости, внимательности, добросовестности, контактности.

Более сложная задача стоит перед руководством, если речь идет о возрастной категории менеджеров от 26-35 лет, которые имеют профессиональный опыт и их убеждения не совпадают с идеями директоров, а в силу этого, они выполняют работу некачественно, затрачивают небольшие усилия. Наладить обратную связь в этом случае можно путем введения контроля с предоставлением отчетов, как и в предыдущем случае, но беседы со своими подчиненными директорам следует проводить в форме обсуждения, в ходе которого менеджеры должны сами объяснить причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что эти люди считают причиной происшедшего. После этого директорам следует направить мысли своих подчиненных в нужном направлении, добиться от них согласия в правильности и целесообразности конкретных действий, которые им предстоит осуществить. Только путем взаимного уважения, доверия и соответствующего вознаграждения не только в денежной форме, но и преимущественно в форме признания заслуг этих людей на всеобщих собраниях, можно наладить обратную связь с этим людьми.

Рекомендации по решению проблемы № 6. Вопрос оплаты транспорта и услуг средств мобильной связи для сотрудников, которые выезжают на деловые встречи для общения с потенциальными клиентами, должен быть решен издательским директором совместно с издателями. Высшему руководству рекомендуется договориться с бухгалтерией о том, чтобы выдавались деньги на расходы менеджерам, необходимые для поездки на деловые встречи с потенциальными клиентами, либо издатель самостоятельно будет оплачивать расходы своих подчиненных. Это позволит улучшить условия труда для сотрудников СК "Пресс", повысить их удовлетворенность от работы в издательском доме.

Вопрос об оплате услуг средств мобильной связи может быть временно решен тем, что все переговоры с клиентами менеджеры будут вести по телефону, которым обладает каждый сотрудник на своем рабочем месте, и делать мобильные звонки в случае крайней необходимости, которые будет оплачивать бухгалтерия по договоренности с издательским директором. В перспективе же необходимо подумать над принятием оптимального решения, так как это тоже одно из условий, обеспечивающих нормальные условия труда сотрудников ИД "СК Пресс", влияющих на продуктивную работу, отсутствие которого приводит к неудовлетворенности сотрудников издательского дома.

Рекомендации по решению проблемы № 7. Для того, чтобы работники ИД "СК Пресс" имели возможность для своего развития, совершенствования накопленных знаний и навыков (т.е. выполнялся показатель качества трудовой жизни - позитивное влияние на личную жизнь работника) издателю следует проводить тренинги раз в месяц и отправлять на курсы повышения квалификации лучших менеджеров, желающих получить какой-то дополнительный опыт. Это будет способствовать, во-первых, убеждению сотрудников, что издательский дом позитивно влияет на их личную жизнь, во-вторых, увеличению квалифицированных специалистов, которые будут подходить творчески к решению сложных проблем ИД "СК Пресс", работать с энтузиазмом, если им предоставить некоторую самостоятельность для применения тех навыков, которые были ими приобретены в процессе посещения курсов.

Для того, чтобы привести к нормальному показатель лояльности персонала к организации у ИД "СК Пресс", высшему руководству следует подумать над созданием организационной культуры, которая поможет сплотить коллектив, развить благоприятную атмосферу для работы персонала, подумать над увеличением заработной платы, использовании средств, которыми располагает издательский дом для удовлетворения возможности самовыражения своих сотрудников, создать хорошие условия труда. Руководителям отделов рекомендуется поручать своим подчиненным структурированные проблемы, объяснять их содержание, предоставлять много информации по этому вопросу и морально поощрять подчиненных за хорошо выполненную работу. Это будет способствовать развитию доверительных деловых отношений начальника со своими подчиненными, а в перспективе может привести к соблюдению субординации "лидер-последователь", что должно отразиться положительно на показателе лояльности персонала.

Руководители рекламных отделов должны избавиться от апатии у менеджеров по рекламе к своей работе, т.к. это очень сильно тормозит развитие как самого отдела, так и журнала. Для этого директоры по рекламе должны использовать участвующий, поддерживающий стили управления к своим подчиненным, оценивать их уровень исполнения работы, помогать в решении проблем, с которыми они не могут самостоятельно справиться, таким образом можно будет наладить обратную связь между менеджерами и качеством выполнения заданий. Более подробно рекомендации по решению проблемы обратной связи представлены выше.

Отдел кадров ИД "СК Пресс" должен также подумать над решением проблемы эффективного использования кадров, прогресса в достижении карьеры сотрудников, находя индивидуальный подход к каждому работнику, который неудовлетворен своей должностью, но имеет большой потенциал знаний, навыков, которые могут быть полезны издательскому дому в другой области.

Таким образом, устранив выше перечисленные проблемы, можно добиться более высокого качества трудовой жизни сотрудников ИД "СК Пресс".

Рекомендации по решению проблемы № 8. Рекомендации по проведению надлежащих перемен в издательском доме (изменение методов работы сотрудников рекламных и редакционных отделов):

- высшее руководство должно добиться полного сотрудничества всех заинтересованных лиц, т.е. менеджеров, журналистов, директоров, главных редакторов;

- высшее руководство должно разработать эффективный метод коммуникации, который будет двусторонним на всех ступенях и уровнях;

-высшее руководство должно добиться эффективной обратной связи с центром (издателем), принимающим решения относительно продвижения вперед и возможных препятствий.

Получение осознанного одобрения в процессе внедрения перемены будет являться позитивной мотивацией.

Для того, чтобы дать людям понять, что их мнения учтены, а перемены пойдут на пользу сотрудничеству, руководители должны:

- планировать перемены: принимать во внимание то, кого они затрагивают и как они отражаются на руководстве.

- объяснять необходимость перемен путем проведения инструктивных совещаний по нисходящей субординации.

- консультировать тех, кого касаются перемены, либо их доверенных лиц.

После осуществления перемен, надо убедиться, что каждое изменение было введено в соответствии с планом, и его цель была достигнута. Здесь может возникнуть необходимость последующих консультаций, реорганизации и коммуникации.

Итак, сделаем вывод: приведя в исполнение предложенные выше рекомендации, ИД "СК Пресс" сможет создать эффективную систему мотивации персонала, которая будет направлять их деятельность на достижение основных целей издательского дома. Эта система мотивации строится на учете материальных потребностей персонала и удовлетворении их за счет средств, имеющихся у ИД "СК Пресс"; на учете факторов, которые оказывают влияние на мотивацию в издательском доме; на проведении руководством правильной политики и применении надлежащих стилей управления, что должно способствовать заинтересованности персонала в выполнении своей работы, сокращению "текучки персонала", обеспечению стабильного существования издательского дома.

Заключение

В своей курсовой работе на примере ИД "СК Пресс" я разобрала поведенческие аспекты человека, т.е. то, что им движет при выполнении определенной работы, что побуждает к активной деятельности и заставляет сделать хорошо, с энтузиазмом то, что должно быть сделано. И на основе этого разработала эффективную систему мотивации, которая должна способствовать созданию благоприятного "климата" в организации, необходимого для того, чтобы люди начали выполнять задания с энтузиазмом, используя свои потенциальные навыки и умения, что может привести к стабильному существованию организации за счет производства конкурентоспособной продукции и наличия квалифицированных специалистов.

На основе проведенного анализа, я могу заметить, что большинство сотрудников издательского дома не считают себя причастными к внутриорганизационной деятельности ИД "СК Пресс", не имеют возможности карьерного роста и не получают заработную плату, которой они достойны, что составляет их недовольство. Невольно вспоминаются слова Ли Якокка: "Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, - это денежное вознаграждение и продвижение в должности".

Это происходит потому что, высшее руководство отделов ИД "СК Пресс" концентрирует свое внимание не на людях, а на самом процессе производства, однако следует помнить, что именно благодаря человеческому фактору, сплоченной команды коллектива возможно стабильное существование организации, ее противостояние сложному динамичному внешнему окружению.

Список литературы

1.         Бодди Дэвид, Пейтон Роберт Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского СПб: Издательство "Питер", 1999.

2.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

3.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994.

4.         Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2000.

5.         Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997.

6.         Иванова С.В. "Мотивация на 100%", Москва, 2005.

7.         Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство – М.: Дело ЛТД, 1995.

8.         Практическое пособие Искусство менеджмента. Серия "Маркетинг и менеджмент в Росси и за рубежом"/ Пер. с англ. – М.: Издательство "Финпресс", 1998.

9.         Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров. М.: АО "Ассиана", 1995.

10.       Руководителю о принятии решений/ В.Н. Цыгичко. – М.: АО "Ассиана", 1995.

11.       Сорокин П.А. Голод и идеология общества. Квинтэссенция/ Сост. В.И.Мудрагей, В.И. Усанов. М., 1990.

12.       Теория и практика экономических реформ. Международный опыт/ Под ред. А.Е. Когута. СПб.: Наука, 1995.

13.       Теория фирмы/ Под ред. В.М. Гальперина. СПб: Экономическая школа, 1995.

14.       Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

15.       Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М.: Наунка, 1992.

16.       Хатчесон Ф.,Юм Д., Смит А. Эстетика. М.: Искусство, 1973

17.       Эфроимсон В.П. Генетика этики и эстетики. СПб.:Талисман, 1993.

18. Журнал "Кадровый менеджмент", №8(39) ноябрь 2006

19. Журнал "Управление персоналом" № 2, январь 2007 г.

Приложение. Организационная структура ИД "СК Пресс"